這篇財務管理論文發表了航空公司業財融合的關鍵和路徑，財務管理具有綜合性、全面性、動態性特點，與公司各運營環節的關系密切，同時對公司業務活動的事前預算、事中控制、事后評價進行動態化管理。將財務與業務有機結合能夠有效促進航空公司的持續健康發展，為航空公司帶來可觀的效益，進一步強化財務控制監督效率和降低風險發生率，是公司財務管理的重要導向。

　　關鍵詞：財務管理論文, 航空公司,業財融合

　　一、航空公司業財融合的關鍵內容

　　航空公司只有將業務和財務有機融合，才能幫助財務人員深刻了解業務內容，確保財務管理整體效率。同時，業財融合背景下，財務部門還能及時收集各類業務數據，了解預算執行狀況，充分發揮業務部門的財務監督作用，強化公司整體價值管理。

　　1.業財融合的資源分配。航空公司在資源分配上應突出業財融合理念，即在考慮公司價值的同時還要考慮客戶價值，在達到客戶實際需求的同時還要促進公司效益最大化。在業務方面，應實現客戶價值，這就需要加強財務與業務之間的良好溝通及融合，并保證財務目標和業務目標之間的平衡性。

　　2.業財融合的財務分析。財務分析過程中，工作人員編制的財務分析報告大部分都是就財務論財務，就數據論數據，最終所得的分析結論不能令人信服，財務分析應有的價值未得到全面發揮。導致這些現象的根本原因在于財務分析人員忽視了與財務息息相關的業務動因。為了保證財務分析能夠創造最大化價值，不斷改善業務和提高管理效率，應注重財務信息與業務信息的有機融合，互聯互通，財務與業務兩部門要配合協作完成分析工作，在業務基礎上，將公司價值最大化作為中心，加強業財融合的深入分析，全面掌握業財數據帶來的價值及存在的問題，切實保證業務發展目標和財務價值管理目標的和諧統一性。

　　3.業財融合的風險管控。航空公司應加強風險管控力度，因為只有對各類風險進行有效管理和控制，才能促進公司價值提升，才能落實客戶價值目標，實現預期的運營效率。風險管控過程中，應注重對潛在的風險進行深入評估，將風險控制在允許范圍內，為公司的正常有序運營掃除風險障礙。財務部門和業務部門應配合完成風險研究與風險評估工作，并制定理想化的風險管控措施及方案。

　　二、航空公司業財融合面臨的困境

　　1.業務與財務目標不同，側重點存在差異化。對于業務部門而言，其主要將業績提升作為重點目標，比如關注最終的銷售額、資金回籠等內容，比較忽視業務進行中產生的成本費用。對于財務部門而言，將重心放在了業務部門實際創造的利潤價值上，強調合理節約成本費用，實現理想的效益。此外，財務部門將風險控制作為核心工作任務，而業務部門則認為風險控制會束縛手腳。由于財務部門和業務部門的目標及側重點都各不相同，所以內耗現象較為嚴重，對航空公司的穩定發展造成了不小的影響。

　　2.業務與財務數據標準不同，難以做到無縫銜接。由于航空公司的業務系統較多，在系統管理設計方面也將業務部門作為主要對象，再加上業務和財務兩部門實施的系統編碼規則存在差異性，很難直接產生財務數據，進而影響了業務數據和財務數據的無縫銜接，業務信息和財務信息未做到及時有效共享，致使財務管理體系不夠健全和完善，控制分析工作效率低下。此外，由于財務部門是整個信息系統的后期階段，難以綜合有效管控信息系統最前端的業務數據，從而加劇了財務核算風險。

　　3.財務部門參與業財融合的方式陳舊。航空公司財務工作人員只注重自己管轄范圍內的事務，對公司業務管理不夠上心，依舊側重于過去陳舊的記賬、報表等“核算型”工作，很少了解公司前期階段的業務銷售情況。此外，業務融合過程中，財務部門對經營管理掌握不透徹，最終影響了業財的有機融合。

　　三、航空公司業財融合的實踐路徑

　　1.有機融合業務與財務指標。當前，航空公司要想持續健康發展，提高績效管理水平，就必須有機融合業務與財務指標，達到彼此兼顧和有機統一的目的，將業務指標納入財務績效范疇中，將財務指標納入業務績效范疇中，爭取做到你中有我，有中有你，強化業務與財務兩部門的共同認識，積極配合協作加快業財融合進展，從而為公司整體發展目標的落實提供必要幫助。

　　2.加強會計人員轉型融合。航空公司應培養財務人員對業務管理的參與積極性，注重強化價值管理水平。公司應注重現代化會計理念，針對公司銷售、生產等前期階段的業務，將專業的會計人員納入到準會計人員行列。這些前期階段的業務除了和財務審核工作具有千絲萬縷的關系外，還直接決定了后期階段財務核算的真實可靠性。為此，公司應開展專門的財務陪訓活動，提高財務對前期階段業務的關注度。同時，如果財務人員的數量較多，可組織一些到業務部門工作，從而掌握更多的業務信息，并發揮自身的財務職能，為業財融合搭建良好的平臺。

　　3.業務和財務制度的有機融合。一方面，航空公司應構建完善的約束激勵機制。航空公司通過將業務和財務有機融合，能夠減少管理成本費用，保證公司內部資源的高效利用，那么怎樣合理配置節約下來的成本費用，這就需要各部門積極參與到業財融合過程中，激勵各部門開展業財融合活動的主動性。另一方面，構建切實可行的溝通機制。業務與財務兩部門應建立良好的溝通交流關系，公司運營過程中，財務部門應通過多樣化形式和業務部門配合完成各領域工作，有效促進業務與財務的有機統一。

　　4.加強業財系統融合。航空公司應通過信息化管理手段，提高信息系統的使用效率，摒棄以往以手工操作為主的方式。航空公司在業財融合過程中，應對整體系統加以優化和完善，促進財務與業務兩部門系統的有機聯系，確保業務數據能夠自動化生成財務數據，同時順利完成追溯稽核，從而實現業財信息的及時有效共享，方便公司通過量化手段對內部價值管理進行科學評估，進一步深化業財融合力度。比如，可將ERP系統運用到公司中，把業務和財務密切聯系起來，開展及時高效的業財融合管理。

　　5.建設一批優秀的業財融合隊伍，構建完善的業財融合機制。航空公司要想真正落實業財融合目標，還必須建設一批優秀的業財融合隊伍，構建完善的業財融合機制。該隊伍內部人員主要由財務人員、業務部門、營運部門等組合而成，對于財務人員，需要其具備較好的溝通交流能力，對業務有深刻的理解，并且還掌握一定的管理會計經驗，通過實際掌握的知識內容為業財融合隊伍順利開展成本預算、風險評估等工作提供真實可靠的數據依據，從而進一步規范業務流程，創造良好的決策價值。公司進行業財融合時，可考慮以下路徑：一，安排組織財務人員到業務小組中學習;二，成立專門的業財融合小組，明確具體的業財融合崗位。此外，應針對業財融合隊伍構建相配套的運作機制，運作機制其實就是合理化分配權責利，明確業財融合隊伍的職責權限，規范整個隊伍的決策程序并優化整體工作。

　　四、結語

　　綜上所述可知，現階段，由于公司的財務管理忽視了財務決策價值的提升和監督職能的發揮，影響了財務管理整體質量及效果。所以為了保證財務管理的高效率，應將財務管理從幕后搬到幕前上來，財務人員和業務人員配合協作統一管理，不斷提高財務決策價值和監督效率，有效保證業財的高度融合，從而提高財務績效和業務績效。

　　參考文獻：

　　[1]劉雪松.積極推進業財融合 助力公司價值創造[J].中國總會計師，2014(1)：78-81.

　　[2]梁小斌.航空運輸企業的業財融合之道[J].中國民用航空，2016(12)：68-70.

　　[3]張燕.淺談通過加強業財融合提升財務管理水平[J].當代經濟，2015(26).

　　[4]劉剛.企業財務管理中的業財融合問題芻議[J].會計師，2014(6x)：30-31.

　　[5]王娜.業財融合對財務管理提升的五大切入點[J].企業改革與管理，2016(19)：159-159.

　　[6]段君亮.積極推進業財融合，助力公司轉型升級[J].財經界(學術版)，2015(4).

　　推薦閱讀：《財務與會計》1979年創刊，(月刊)是我國改革開放以來正式創刊或復刊的第一本財政、財會類刊物。