鑒于服務于戰略管理的業績評價模式的缺陷，學術界和實務界都開始探討如何改進業績評價模式的問題。

　　在任何組織中，業績評價都是核心控制程序之一，它決定著組織戰略是否得到有效執行，組織目標能否最終實現。由于業績評價往往與個人或小集體的利益相關，因此對個人或單位的具體行動起到重要的影響作用。好的業績評價有利于組織目標的實現和效率、效益的提高，不好的業績評價在阻礙組織目標的實現和效率、效益的提高。業績評價的這種作用對企業

　　組織和政府與非營利組織都適用。由于企業面臨的競爭壓力和生存壓力往往比政府與非營利組織更大，所以企業的業績評價系統就相對比較完善和有效。通過企業業績評價的歷史演變分析，可能會找到一些對改變目前我國較落后的政府預算績效評價有利的啟示。

　　一.企業業績評價的歷史演變

　　(一)服務于財務收益的階段

　　這一階段從18世紀60年代開始的工業革命到20世紀80年代，具體可分為成本業績評價階段和財務性業績評價階段。成本業績評價階段是從60年代開始的工業革命后到20世紀初，主要代表就是會計工作者哈瑞在1911最早設計了標準成本制度。這一階段的業績評價主要工作是進行合理的設計標準成本、監控標準成本的執行情況及分析差異結果。財務性業績評價階段是從20世紀初到20世紀80年代。這一階段主要是利用各種財務指標來進行業績評價。典型代表是杜邦公司的財務主管DolnasonBrown于1919年推出了杜邦分析體系(TheDuPontSystem)。

　　這一階段的特點是局限于純粹的財務指標，而沒有考慮到非財務方面，但是決定組織競爭力和效率的因素往往在于非財務方面，比如核心技術、組織文化、組織結構等。因此，這種純粹的財務指標業績評價方式基本被淘汰。

　　(二)服務于戰略管理的階段

　　進入20世紀90年代后，企業競爭全球化、信息化，如何使業績評價適應新的環境變化成為此階段業績評價問題研究的一個熱點問題。盡管財務性業績評價仍然是企業評價的主流，但它已不能適應現代企業的要求，需要進行革命性的變革(NeelyA.,1999)[1]。變革的動力是：公司深深意識到公司現有的以財務為主體的業績評價體系制約了公司發展戰略的實現，而這個發展戰略是以客戶服務為中心的(馬璐，2004)[2]。西方企業業績評價體系由此向著兩個方向發展：一是財務指標的創新，如EVA(EconomicValueAdded);二是非財務指標的創新，如Kaplan與Norton的BSC(theBalancedScorecard)。

　　EVA(EconomicValueAdded)即經濟增加值，是指一定時期的企業稅后凈利潤(NOPAT)與投入資本的資金成本的差額，用于衡量業績評價期企業增加的價值。它的目的在于使公司經營者以股東價值最大化作為其行為準則，積極謀求企業戰略目標的實現。BSC平衡計分卡系統(theBalancedScorecard)是與企業長遠目標緊密聯系，體現企業關鍵成功因素的財務指標和非財務指標所組成的一種業績衡量系統。具體指標體系包括財務、客戶、內部經營過程、文章版權歸文秘114網作者所有;轉載請注明出處!學習與成長等四個方面的內容。卡普蘭第一次將創新能力作為重要的評價指標，說明在知識經濟時代企業要獲得經營成功，就必須不斷創新和積累知識。平衡計分卡使經營者從更廣闊的領域來審查自己的業績，促進了企業樹立長遠的戰略眼光。

　　(三)服務于價值管理的階段

　　價值管理是上世紀80年代在美國企業界開始出現，經麥肯錫顧問公司提倡和推廣的一種新型管理理念和管理模式。世界許多著名企業，如微軟、可口可樂、西門子、西南航空、杜邦公司等，都是價值管理的實踐者和受益者。價值管理是從“價值”這個視角來看待整企業，因此，整個企業管理就是價值管理，而銷售、市場、財務、生產管理均是圍繞實現價值戰略的職能活動。價值管理除了財務管理之外還需要幾乎企業所有部門的管理活動來支撐，它強調的是一種整體視角和觀念，與傳統的財務管理區別顯著[3]。價值管理的基本理念是將價值管理的理念與方法與具體的管理實踐緊密結合，從價值的驅動因素出發，形成價值創造的良性循環系統。與傳統的企業管理模式相比，價值管理模式的特征是：主要特征如下：以價值增值(ValueAdded)為終極目標，以價值評估(Valuation)為基礎，以價值動因(ValueDrivers)為起點，以人本管理(People-focusedManagement)為成功實施的保障[4]。