摘　要：預算控制分為經(jīng)營、資本預算、資金預算和財務預算控制;控制方法分為流程控制、目標控制、制度控制、診斷控制和交互控制;控制手段包括線上控制和線下控制。另外，為了保障預算控制落到實處，對預算控制過程中的橫向和縱向的管控界面進行明確。橫向界面的劃分明確各職能部門之間的控制權責，縱向界面的劃分明確集團和子分公司的控制權責。

　　關鍵詞：財務管理;管理會計;預算管理;成本管理

　　一、樹立大財務理念

　　明確決策支持型財務組織的功能定位，涵蓋財務管理價值創(chuàng)造的全部領域，確定各層級財務組織在決策支持過程中的具體職責。通過推行財務治理體系建設和踐行三級管理兩級核算，構建專家管控中心和探索共享中心平臺。

　　1.建設財務治理體系構建專家管控中心

　　財務治理體系從內(nèi)容上包括“財務制度體系”和“財務評價標準”兩部分，從層級上包括集團和子分公司兩大層級。在集團層面統(tǒng)一進行財務體系建設，設計完整的財務制度體系框架。制度范圍涵蓋六大財務管理職能和四大基礎支持條件，并將其分為綱領、原則、實施三大類;同時，明確各層級制度建設的全責劃分。對限行財務制度內(nèi)容進行逐項詳細梳理和評估，并匯總形成完整記錄，作為財務制度修訂和完善的基礎，對不更新、操作性不強的條款進行修訂，對缺失條款進行補充。梳理優(yōu)化財務制度管理流程，確立務實、操作性強的財務制度管理機制，形成“制度規(guī)劃—制度制定—制度宣貫—執(zhí)行和檢查—更新和修訂—制度廢止”六個環(huán)節(jié)的完整閉環(huán)管理。子分公司的制度體系建設在集團整體框架下逐項有序推進。

　　2.實施三級管理兩級核算探索共享服務中心

　　共享服務中心建設以核算共享為第一步，在三級管理架構的基礎上實現(xiàn)兩級核算。對于原有企業(yè)，不消滅基層財務機構，將核算只能集中到共享中心進行批量處理，便于基層財務部門騰出人手，投入決策支持類高端崗位中，推進財務工作標準化，提高工作效率。對于新企業(yè)，不再設置基層財務機構，只是派出相應的駐地人員進行票據(jù)、稅務和實物資產(chǎn)等的管理。

　　二、推行大預算管理

　　以有效分解戰(zhàn)略、合理設定目標、科學高效編制預算、嚴格落實預算為導向，推行大預算管理，形成預算目標確定、預算編制、預算控制和預算考核的全面預算管理閉環(huán)。

　　1.梳理預算目標KPI，有效分解戰(zhàn)略

　　通過預算目標KPI體系梳理，建立一套價值導向的“承接詮釋戰(zhàn)略、分解落實戰(zhàn)略、衡量支撐戰(zhàn)略”的預算指標體系，有效解決集團戰(zhàn)略承接的問題，確保經(jīng)營管理以戰(zhàn)略為導向，推動戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)。第一，進行集團戰(zhàn)略和利益相關者分析，明確集團未來的發(fā)展目標、管理訴求和利益相關者要求;第二，以戰(zhàn)略地圖表現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵成功要素，繪制平衡計分卡;第三，以平衡計分卡中的“財務方面”作為集團層面的預算目標KPI;第四，分析預算目標KPI，詮釋預算目標與業(yè)務指標的關系;第五，根據(jù)預算目標KPI的分解，結合子分公司在一體化運營中的定位，明確各子分公司預算目標的KPI。

　　2.推進業(yè)務模型化，合理設定目標

　　對于經(jīng)營預算目標的確定，應大力推進業(yè)務模型化建設，將一體化運營模式的價值貢獻過程通過數(shù)學模型進行固化。該模型不僅可進行多情景模擬的目標確定，還能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的短板分析、貢獻度計算、敏感性分析。對于投資預算目標的確定，則建立在投資項目產(chǎn)能釋放進度分析的基礎上，以一體化運營各環(huán)節(jié)的產(chǎn)能匹配為原則配置年度投資預算金額。同時，預算目標值的確定還綜合考慮“資本市場”的要求。

　　3.明確作業(yè)和定額，夯實編制基礎

　　在預算編制中，引入管理會計的思想，建立預算目標KPI體系和業(yè)務指標的關聯(lián)，在集團層面建立標準的作業(yè)活動庫，有效實現(xiàn)財務向業(yè)務的延伸。作業(yè)活動庫的建立區(qū)分各業(yè)務類型，從頂層的作業(yè)大類逐層分解到最明細的作業(yè)動因。作業(yè)活動庫進行進行分層管理，集團統(tǒng)一管理某一級別以上的作業(yè)活動，子分公司根據(jù)自身管理需求進行細化。

　　三、推行大資金管理

　　現(xiàn)代企業(yè)集團以管理、監(jiān)管、服務、支持為宗旨，實施大資金管理，實現(xiàn)統(tǒng)一歸集、統(tǒng)一撥付、統(tǒng)一籌劃。

　　1.編制集團資金計劃，夯實收支兩條線的基礎

　　資金計劃由流動資金計劃和投資及基本建設自己計劃組成。每年在安排下一年度的預算時，將年度資金預算細化為各月資金計劃。資金計劃編制由集團財務部牽頭組織全集團各單位編制，資金計劃編制以年度經(jīng)營預算，投資預算內(nèi)和資金預算為依據(jù)，充分體現(xiàn)資源配置原則。各單元資金計劃上報后，由集團財務部審核，在與各單位交換意見后進行平衡匯總，最終形成全集團合并的年度資金計劃，涵蓋集團所有收支的資金計劃，提交集團總經(jīng)理辦公會和董事會審議后，作為全年集團收入組織和支出控制的目標。為保證年度資金計劃的落實，每月組織各單位滾動更新年度資金計劃中的月度數(shù)據(jù)。

　　2.整合管理銀行賬戶，實現(xiàn)資金統(tǒng)一歸集

　　指定《銀行賬戶管理辦法》，統(tǒng)一各子分公司的銀行賬戶管理。選擇信譽好的銀行作為開戶行，各子公司開立、關閉賬戶和賬戶的重大變更，須按集團的工作流程辦理。子分公司必須在集團財務公司開立內(nèi)部存款賬戶。借助于信息化手段，對所屬外部銀行賬戶全部利用網(wǎng)絡管理運行，開通網(wǎng)上銀行，提高結算效率。集團對各子分公司銀行賬戶余額實施“限額”管理，超過限額的資金統(tǒng)一上劃集團賬戶。

　　3.按照計劃控制支出，實現(xiàn)資金統(tǒng)一撥付

　　搭建拜特資金管理系統(tǒng)，作為資金撥付控制平臺。子分公司每周兩次在系統(tǒng)中提交請款需求，集團依據(jù)資金計劃在系統(tǒng)中審核請款需求。嚴格審核追加計劃申請，設置追加計劃的流程，追加計劃不論金額大小和是否客觀，一律經(jīng)董事長、總經(jīng)理、財務總監(jiān)批準。各單位無權進行計劃調(diào)整，如若計劃必須調(diào)整，必須經(jīng)過集團批準，充分體現(xiàn)資金計劃的嚴肅性。每月進行資金計劃執(zhí)行分析，掌握執(zhí)行情況，提出解決措施。

　　4.明確外部融資權限，實現(xiàn)資金統(tǒng)一籌劃

　　根據(jù)子分公司的不同特點開放不同級別的外部融資權限，就融資渠道、方法等對各單位進行審批、建議和業(yè)務指導。分公司沒有籌融資權限，由總公司統(tǒng)一安排;子公司是融資的簽約主體，但任何融資都要得到集團的審批。對不同用途的籌融資實行差異化審核，涉及項目投資款的資金籌集，集團需要對籌資方案整體進行審批，包括銀行、金額、利率、償還期限等;對于一般周轉資金，僅對額度進行審批，但周轉資金盡量安排內(nèi)部調(diào)劑解決。

　　四、推行大成本管理

　　成本劃分為戰(zhàn)略成本、運營成本、財務成本，并將成本管理分為戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層、戰(zhàn)備層三個層面。

　　1.加強戰(zhàn)略層成本管理

　　對將要實施的投資項目，著眼長遠發(fā)展和全局效益，認真制定投資規(guī)劃，全面做好市場論證，做深做細前期工作，充分遵守成本效益原則。凡有新上項目，一律要有資本回報門檻，并以此作為考核投資效果的主要依據(jù)。改變不注重投資效益高低、一味追求投資規(guī)模擴張的做法。推進各板塊業(yè)務之間的資源共享和深度，通過流程優(yōu)化、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、科技創(chuàng)新保持運營的連續(xù)性和均衡性，實現(xiàn)優(yōu)勢做優(yōu)、短板拉長、打破瓶頸環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮一體化運營的協(xié)同效應。

　　2.加強戰(zhàn)術層成本管理

　　戰(zhàn)術層面成本管理貫穿企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，主要涉及運營成本和財務成本，包括生產(chǎn)運營、籌融資、資產(chǎn)管理三個方面。加強戰(zhàn)術層成本管理通過三個方面來實現(xiàn)：一是通過成本對標手段來加強對生產(chǎn)成本、制造成本、管理費用、人力成本等的管控;二是積極籌措低成本資金，滿足集團發(fā)展的資金需求;三是對現(xiàn)有資產(chǎn)進行有效調(diào)整和優(yōu)化，提高存貸和應收賬款的周轉，盤活存量資產(chǎn)，深挖潛能，提高運營效率。

　　3.加強戰(zhàn)備層成本管理

　　從成本會計工作和引入先進成本管理方式抓起，強化成本管理基礎。加強成本會計工作從核算和分析入手，通過流程優(yōu)化和ERP平臺建設，實現(xiàn)成本發(fā)生由業(yè)務端快速地傳導到核算端，提高成本核算的覆蓋面、精細度、透明度;以成本構成要素為分析基礎，將每一項成本的方案對策，并付諸改善行動。積極學習和應用作業(yè)成本法、零存貨管理、六西格瑪全面質(zhì)量管理等先進管理方法，增強各種方法的適用性。

　　五、加強財務管理隊伍建設

　　根據(jù)財務工作難度將所有崗位劃分為“基礎崗位”和“高級崗位”兩大類職級，針對“高級崗位”設置“管理”和“技術”兩大平行序列，從“基礎資格”“專業(yè)知識”“學習能力”“問題解決能力”“協(xié)調(diào)組織能力”和“人才培養(yǎng)能力”六大角度描述不同職級、不同序列的所有財務崗位的能力要求。從提升決策支持、資源配置、統(tǒng)籌管控能力出發(fā)，將“財務規(guī)劃和執(zhí)行”“業(yè)績與決策”“資本與風險”“合規(guī)、管控和公司治理”領域所需的人才定義為高端人才。根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，預計所需的財務高端人才數(shù)量和梯隊;根據(jù)高端人才的崗位職責能力要求，通過內(nèi)部選拔和外部招聘兩種手段將具備條件的人才納入高端人才儲備庫;人才儲備庫建成后，隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的更新而更新。財務高端人才庫建立高效的培訓體系來進行人才培養(yǎng)。培訓的主題和內(nèi)容包括財務管理專題、業(yè)務知識專題、內(nèi)部環(huán)境專題和外部環(huán)境專題。財務管理專題包括財務預測、預算管理、財務分析、資金管理、資本管理以及財務建模等;內(nèi)部環(huán)境專題旨在幫助財務人員理解企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營理念和企業(yè)文化;外部環(huán)境專題則幫助財務人員及時了解國內(nèi)外的宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化、法律法規(guī)更新、技術前沿領域等。培訓方式包括外聘教師、專家交流、在線學習、內(nèi)部導師講解、人才庫內(nèi)部經(jīng)驗介紹等。

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