摘要：1997年，華為意識到企業目前的業務流程無法適應戰略的需要，經過一段時間的思考，華為在1998年初開始以研發為切入點實施IPD(集成產品開發)項目，即以研發為核心進行業務流程再造。當時選擇研發領域主要基于兩點考慮，是如果華為介入系統和終端兩個市場，就需要開發手機產品。

　　關鍵詞：業務流程,組織結構,整體匹配

　　興起于上世紀90年代初的流程再造理論，利用信息技術對企業的業務流程進行重新設計，重組工作體系，打破部門壁壘，把人員的注意力引導到顧客的需求上面，力圖實現企業在質量、速度等關鍵績效上突破。自上世紀90年代中后期，業務流程再造理論傳入我國以后，隨著理論界研究的深入，特別是一些大企業如聯想、華為和海爾等先行者進行了不同程度地企業再造的實踐，并取得了階段性的成就，越來越多的管理者開始把這一管理理論引入企業。但無論是在企業的實踐之中，還是學術研究領域，仍然把過多的精力投在了技術環節，注意力的焦點放在了如何利用信息技術實現企業的信息化，如何重新設計工作體系和業務流程等方面，很少關注如何對人的行為進行適應性的調整和控制。

　　本文認為，企業大范圍的的業務流程再造過程，并不僅僅是“對業務流程進行重新設計”，在對業務流程進行再造的過程中，涉及到了組織結構、人力資源管理體系和企業文化的重大轉變，對人員的行為方式和核心價值觀提出了挑戰，而后者正是管理的難點。如果不進行相應的組織結構、人力和文化的調整，業務流程的真正轉變很難發生，甚至連重新設計的可能性都很小。在支持業務流程進行再造的過程中，組織結構的適應性調整是一個重要環節，它涉及到權力路線的重新設計和決策權力的再次分配，信息溝通路徑和方式的相應變化，以及從個體、部門、團隊到企業的整體如何組成的問題。本文的核心論點是在整個企業范圍實施業務流程再造，可否成功的一個關鍵環節是能否將“業務流程的重新設計、實施”與“組織結構的調整”結合考慮，這二者是一個相互適應的動態匹配過程。

　　華為和聯想的企業案例研究

　　本文通過案例分析，即對華為、聯想這兩家企業的實際實施過程來說明這一問題，本文的觀點只是根據少數企業考察得出的結果，其適用范圍有待于更多案例研究的補充和修正。由于這兩家企業在我國是較早進行業務流程再造實踐的企業，其經驗教訓值得借鑒。

　　華為研發流程再造案例

　　國外手機廠商利用研發優勢獲得了產品的市場占有優勢，華為由于研發周期相對較長，自己新產品的推出總會落后于對手，這樣國外廠商就會獲得高價撇脂和降價放量兩個階段的利潤;二是研發環節屬于企業經營的上游，一旦研發出現問題，會在下游的生產、銷售等環節不斷放大錯誤，企業整體損失很大。可以說華為以研發為切入點是找到了問題的核心。

　　為了IPD項目的實施，華為成立了專門的項目小組，配備了專業人員和專門的辦公場所。經過一段時間的工作，項目組拿出了業務流程再造的方案，其中包含了新的研發流程的設計方案，以及組織結構調整的內容，隨后各產品線著手推行新的IPD流程，其管理辦法采用項目管理的方式。總的看來，大體的設計思路是希望通過研發人員與其它職能領域的相關人員緊密合作，打通整個研發流程的接口環節，逐步實現對產品生命周期過程的管理，這在方向上是正確的。然而，推行的結果遠遠低于預期，新的流程效率低下，甚至出現了混亂局面，舊的問題仍然存在同時又產生新的麻煩，再造項目遭到很多人的抱怨。

　　雖然在后來的經驗總結中，有各種對失敗原因的解釋，如：流程的整體結構設計不夠合理、研發團隊沒有得到相應的授權、職責定義不清、缺乏新的績效考核等等。這些問題也確實是失敗的原因，一般的企業初次實施流程再造項目都會經過一段時間的不適應，甚至混亂。但如果從更為本質、更為深層次的原因來考慮，一個更為關鍵的問題是華為在沒有對研發業務流程進行徹底的、仔細的重新設計，投入的力量明顯不足的情況下，就急于調整了組織結構，這等于在不清晰具體要做的工作情況下就先調整了人員的安排，調整了權力和溝通的路線，其結果當然會造成混亂，這種混亂并不是一般意義上的由于變化多帶來的不適應，而是存在著邏輯上的順序錯誤。這一點在后來華為的實踐中得到了充分的說明。

　　1999年，華為吸取了以前的經驗教訓，認識到獨自進行研發流程的再造能力不足，于是聘請外部咨詢公司參與項目。在IBM咨詢公司的幫助下再次啟動IPD項目，這次IBM的專家和華為的工作人員花了很長時間共同對業務流程進行深入分析，把與研發相關的各種工作階段、任務細化為一個一個的“活動”，利用信息技術等新技術對各種活動如何組合進行重新設計。IBM專家提出的把工作任務分解的方法對華為的人員觸動很大。以前華為的研發管理只是針對需求描述、概念形成、產品初步設計等階段以及一些重要的工作任務，較為粗略地把整個工作體系進行了分解和描述，而在IBM專家的要求和技術支持下，現在華為需要把階段和任務細化成“活動”，而且針對活動需要有詳細的描述和必要的量化指標。這樣在不斷調整的過程中逐漸形成了再造后研發流程的新結構，其后華為真正大范圍的組織結構調整在2003年才進行，即在對研發流程進行了充分的認識、再設計和調整過程之后，才進行大范圍的組織結構調整，這時個人、團隊或部門就對需要做什么工作有了比較清晰的認識，對于如何做工作有了進一步的了解，使組織結構的調整有了落腳點。

　　聯想流程整合案例

　　2004年，聯想并構IBMPC事業部之后，逐漸推動兩家企業的整合，力圖使二者的業務合并以發揮優勢互補的效應，但整合的一個難點就是兩家企業的業務流程存在很大差異。

　　原IBMPC的競爭力主要依靠強大的研發優勢和品牌效應，因此長期以來并不是太注重流程的銜接，研發、生產、營銷和物流工作分別由不同的部門主管，相互之間缺乏協同。例如，在PC市場變化迅速的情況下，產品的價格調整問題需要一定的靈活性，當競爭對手調整一些產品或產品系列的價格時，自己產品線中相同性能的產品對價格要及時反饋，但IBMPC的定價權一直掌握在財務部門手中，這就產生財務與營銷、銷售部門的協同難題。銷售部門接觸市場一線，往往站在客戶和競爭的角度看待問題，財務部門則主要從整個公司的內部財務管理角度看待問題，二者之間有時存在矛盾，這會導致調價策略極為不靈活。可以說IBMPC部門一直是采用傳統的職能制組織結構。

　　另一方面，聯想從1998年開始啟動ERP(企業資源計劃)以來，先后實施了以SCM(供應鏈管理)、CRM(客戶關系管理)和PLM(產品生命周期管理)為核心的電子商務平臺建設，不僅使企業的信息化程度加強，更為重要的是通過這一過程，聯想實際上對企業整體的業務流程進行了梳理和再造，已經向流程型的組織結構邁出了很大一步。例如，就上面提到的產品價格調整問題來講，聯想已經能夠較為快速的根據市場的需求進行反饋，各個職能部門之間可以相對較好的面對流程通過的需要進行配合。

　　面對聯想和原IBMPC業務流程的不同，聯想希望整合二者的業務流程，但現實中面臨著很多困難。原IBMPC事業部按照傳統的分工方式，把不同的工作分配給不同的部門，在企業整體流程通過方面考慮不多。IBMPC在長期經營中形成的傳統的觀念和部門壁壘難于打破，這就使業務流程的再設計難于進行，更不用談二者實際進行整合的問題。因為沒有各個部門的支持，流程的梳理和設計沒有足夠的信息和技術支持，畢竟各個部門的專業人員對自己的工作認識最為深入，流程的再設計離不開各個部門人員的全力支持和參與。可見，在一些現實的問題面前，業務流程再造的順利實施，有可能先要從組織結構的適度調整入手，先改變一些權力和信息的路徑。

　　雖然聯想的這個案例并不是具體說明一家企業是如何進行業務流程再造的，而是兩家經營同一種業務的公司合并后如何整合其業務流程的問題，但它清晰地說明了現有的權力路線和溝通渠道等組織結構問題是如何制約業務流程整合的。從長遠發展來看，聯想要想作為一個整體發揮競爭優勢，必須把“聯想中國”(以原聯想國內業務為中心)和“聯想國際”(以原IBMPC事業部為中心)的業務流程進行對接，而這與其它企業內部業務流程之間的對接存在著極大的共性。

　　流程再造實施策略分析

　　通過以上兩家企業實踐的總結，并結合我們對其它企業的考察，可以清晰地總結出一個脈絡：流程再造不是一個單純的技術問題，對業務流程進行重新設計只是重要的一步，而要實施新的流程，必須要對權力路線、溝通方式和部門組成等組織結構問題進行相應的調整。不考慮組織結構問題，單純注意業務流程的再設計，很難保證整個流程再造項目的成功。在具體的實施過程中，關于業務流程和組織結構的動態匹配，有三個策略問題需要特別關注。

　　先設計業務流程，后調整組織結構

　　從整體順序來講，先要對流程進行重新設計，即弄清楚需要做什么工作和如何把這些工作結合起來以適應市場的需要，把握住在這個過程中需要哪些技術予以支持，在此之后，才可以進行較大范圍的組織結構調整。否則，如果先對組織結構進行大的改動，就等于是在不清楚如何進行工作的情況下調整人員的結構，極為容易引起混亂，華為初期的研發流程再造案例充分說明了這個策略問題。

　　對于整體業務流程的再設計不是一個簡單的問題，我國的企業基礎管理往往不夠完善，很多工作沒有經過一個規范化、標準化的過程，缺乏科學理性。對于信息技術的認識也不是一個簡單的問題，信息技術的應用又恰恰是業務流程再造的關鍵支持技術。例如信息技術到底為企業的經營管理提供了怎樣的支持?其本質是什么?現實中很多企業并沒有認清信息技術的作用，錯誤的認為信息技術就是流程再造本身，甚至期望用信息技術來替代管理，最終落入技術陷阱。

　　因此，“先有業務流程”——業務流程的再設計并不是一個簡單的任務，只有在對此問題有了較為深入的認識、具備了一定的能力之后，才能大范圍的調整組織結構。

　　適度調整組織結構，支持業務流程重新設計

　　雖然從整體來講是“先設計業務流程，后調整組織結構。”但在現實的具體情況中，企業內的一些部門可能存在部門意識、以部門為界限控制權力和信息流動等現象，這樣會阻礙流程的重新設計，因為如果各個部門不配合，或者按照部門利益來設計流程，企業從整體上設計的流程就會失去客觀性，并不能反映市場的實際要求和企業本身的現實情況。因此，為了使重新設計流程具備基本的可能性和條件，企業往往先要適當的調整一下組織結構，對一些權力的分配、信息的獲得途徑以及部門的組成做一些改變，以便為流程的重新設計排除障礙。聯想的案例正說明了這一點。這也從另一個角度說明了，為什么流程再造的實施往往是個“一把手”項目。在部門意識十分嚴重、部門壁壘難于突破的情況下，只有企業的一把手才能利用其權力和影響力獲得部門的配合。一些企業不得以只能通過撤換某些部門領導的辦法來解決問題，這雖然不是對組織結構的調整，只是對人員的調整，但其背后的意義是希望通過調整人員來改變權力的使用性質，獲得對整體業務流程再設計的支持。

　　徹底的再設計，漸進性的實施

　　從以上兩點揭示的業務流程與組織結構的關系來看，二者的相互匹配是一個復雜的互動過程，并不能簡單地解決，需要時間和經驗的積累。哈默在流程再造理論中特別強調了要對有關“基本的”流程問題進行再思考，要對現有的流程進行“徹底的”再設計，這一觀點引發了很多企業用激進的方法實施該項目。但企業的現實和目前的研究表明，漸進式的項目實施辦法同樣可以獲得成功，激進的實施項目造成的失敗率反而很高。

　　的確，在理論層面如果用系統論的觀點來解釋，對于一個超穩態系統，其結構要素之間的相互關系在長期的過程中已經達到平衡狀態，如果只是采用小修小補、局部改善、漸進調整的方法，只能引起系統的振蕩，或者是暫時的混亂，很難改變原有的穩定結構，顯然這種改變不可能幫助企業獲得績效的大幅提升。而另一方面，從企業的現實來看，競爭的環境始終會對其生存產生壓力，如果采用激進的辦法對其業務流程實施徹底的重組，很有可能造成企業的生存危機，再者由于流程再造項目的復雜性，也需要企業有一個不斷試錯、積累經驗的過程，從這個角度來看激進的方法未必是正確的選擇。這一組看似矛盾的方法問題實際上還是需要通過深刻認識業務流程和組織結構的相互關系來解決：

　　哈默提出根本性的、徹底的重塑流程，指的是對業務流程的“再設計”，他主張的是先不要考慮原先進行工作的各種傳統的假設前提，從環境現實需要的角度“重新設計”流程，從新技術創新的角度“重新設計”流程。盡管哈默較為主張激進的再造方式，他所指的還主要是“再設計”。而當新的業務流程設計出來進入實施階段之后，就會涉及到本文前面提到的組織結構和人員調整的問題，這時采取激進的方式就未必是妥善的選擇。

　　從華為、聯想和海爾的實際做法來看，在流程再設計階段都進行了較大的創新，通過信息化的手段來徹底改變原有業務流程的結構;在組織結構、企業文化等方面的轉變，還是采用了逐步實施推進的辦法。華為、聯想和海爾的管理水平已屬國內一流，從1998年開始他們就開始為業務流程的全面再造進行基礎準備工作，但至今為止，沒有一家企業認為自己已經成功地實施了該項目，需要做的工作還很多。對于我國多數企業的管理水平而言，要低于這三家企業，與美國企業相比更有較大的距離，因此，一般企業實施業務流程再造項目不要過于激進，可以采取“徹底的再設計，漸進性的實施”辦法，把實現新流程的工作方式作為一個中長期目標，逐步推進向流程性組織的過渡。

　　業務流程再造的本質是通過改變工作的方式重塑企業的工作活動體系，它所關心的是組織如何通過從基于一種方式的運作轉變為基于另一種方式的運作。有關對業務流程再造失敗原因的研究已經很多，業務流程設計不合理、信息技術的運用不當、投入不足、項目人員安排失誤、過于強烈的員工抵制以及高層領導的支持不夠等等，都是重要原因。從前文可以看出，業務流程和組織結構問題在邏輯上存在著先后順序，現實中卻需要根據實際情況來具體把握，而準確把握這二者的關鍵是把它們作為一個整體來考慮。因此，企業范圍的流程再造項目成敗的關鍵一點還在于，作為企業的高層領導和項目負責人能否從整體考慮問題，把業務流程和組織結構結合考慮，以及在人力資源體系、企業文化等更大的領域內整體考慮問題、尋求對策。

　　本研究的局限性和展望

　　本文只是從整體上說明了業務流程和組織結構在整個再造過程中的互動關系，并沒有詳細論述隨著業務流程的再設計和實施過程中，需要組織結構做哪些具體的改變，例如：不同性質的決策權力需要做哪些轉移，需要一些什么樣的信息傳遞和溝通方式作為支持，各個職能部門的性質會發生哪些變化，組織結構整體的形態、層級將會發生哪些具體的變化等，這些都是今后研究中值得關注的領域。