摘要：集團(tuán)規(guī)模大、所屬單位多，管理工作和內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，需要設(shè)置的部門多，集中決策效率不易提高，且容易失誤，母公司集權(quán)程度不宜過(guò)高;反之，集團(tuán)規(guī)模不大、所屬單位數(shù)量不多，內(nèi)部關(guān)系簡(jiǎn)單，決策涉及面小，母公司易于處理和掌握管理，母公司集權(quán)程度可以高一些。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán),集團(tuán)公司,管理體制

　　企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)公司的發(fā)展程度在一定程度上反映了一國(guó)的企業(yè)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力，而管理體制作為集團(tuán)公司管理的核心問(wèn)題，對(duì)集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展起著決定性作用。改革開放以來(lái)，集團(tuán)公司在促進(jìn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速、健康發(fā)展中起著越來(lái)越重要的作用。然而，隨著企業(yè)改革的深化，集團(tuán)公司的發(fā)展也存在著一些問(wèn)題。問(wèn)題的關(guān)鍵在于集團(tuán)公司的管理體制不科學(xué)、不合理，因此，規(guī)范和完善管理體制是集團(tuán)公司的重要任務(wù)。

　　一、我國(guó)集團(tuán)公司管理體制存在的問(wèn)題

　　(一)組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題。從集團(tuán)母公司的功能上看，我國(guó)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略管理能力較弱，缺乏制定、實(shí)施中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。從集團(tuán)母公司與分支機(jī)構(gòu)的關(guān)系來(lái)看，目前出現(xiàn)兩種傾向：一些在大工廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的集團(tuán)公司，甚至主要通過(guò)市場(chǎng)形成的集團(tuán)公司，仍然沿襲傳統(tǒng)的大工廠管理模式;一些從行業(yè)主管機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)的或者強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)由政府撮合而成的集團(tuán)公司，普遍實(shí)行多級(jí)法人都享有自主權(quán)的體制，分權(quán)過(guò)度。

　　(二)母子關(guān)系不順。過(guò)度集權(quán)使子公司喪失了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。我國(guó)不少集團(tuán)公司把許多本應(yīng)屬于成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)都集中到了集團(tuán)的母公司，把成員企業(yè)當(dāng)成沒有法人地位的車間或工廠，把集團(tuán)公司當(dāng)成一個(gè)單體大企業(yè)來(lái)管理。過(guò)度集權(quán)影響了成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和活力，同時(shí)又使得集團(tuán)母公司控制工作量驟增，造成集團(tuán)運(yùn)行成本上升、運(yùn)行效率遞減。過(guò)度分權(quán)又使得母公司對(duì)子公司管理失控。

　　這又分為“團(tuán)而未集”、“集而未團(tuán)”、母公司管理能力不適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展要求三種情況。特別是那些先有子公司，后在子公司的基礎(chǔ)上組建的集團(tuán)公司，往往出現(xiàn)“母”管不住“子”的現(xiàn)象。

　　(三)母公司功能的發(fā)揮仍有待強(qiáng)化。有些行政性公司或政府專業(yè)管理部門轉(zhuǎn)化過(guò)來(lái)的集團(tuán)公司，實(shí)際是先有兒子，后有老子，所屬企業(yè)都是獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，數(shù)量多、層級(jí)多，時(shí)常發(fā)生同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而母公司習(xí)慣用行政辦法管理所屬企業(yè)，下文件，發(fā)指示，對(duì)如何從出資人的角度管理和控制企業(yè)不熟悉。這些母公司戰(zhàn)略管理的經(jīng)驗(yàn)不足，資本運(yùn)營(yíng)的資源和手段薄弱，財(cái)務(wù)管理難以集中，對(duì)子公司的控制只有人事管理是比較落實(shí)的，但還不是按出資者的法定程序運(yùn)行的，仍沿用處級(jí)、局級(jí)等按級(jí)別來(lái)劃分管理權(quán)限。這樣的母公司實(shí)際是一個(gè)空殼的行政管理機(jī)構(gòu)，集團(tuán)的凝聚力較差。

　　有些由大型企業(yè)經(jīng)過(guò)分立重組，或由政府出面在行業(yè)內(nèi)重組，這些集團(tuán)母公司有較強(qiáng)的財(cái)力、物力和技術(shù)力量，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的功能比較完善，但所有者職能沒有完全到位。有的忙于當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，忽略戰(zhàn)略的研究和管理;有的盲目發(fā)展，多元化的經(jīng)營(yíng)缺乏相關(guān)性，產(chǎn)權(quán)鏈條過(guò)長(zhǎng)，甚至延長(zhǎng)到五級(jí)、六級(jí)，母公司無(wú)法控制;有的母公司結(jié)構(gòu)調(diào)整、資產(chǎn)重組的能力較弱，投資及產(chǎn)權(quán)管理制度不健全，子公司分散投資、各行其是，難以發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。

　　(四)母公司的職能不健全。目前，作為國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)投資機(jī)構(gòu)的母公司，對(duì)上市公司的重大事項(xiàng)仍然沒有最終的決策權(quán)，還需通過(guò)政府主管部門的審批。如母公司對(duì)上市公司經(jīng)營(yíng)者的任免需組織部門審批，母公司對(duì)上市公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓需財(cái)政部門審批。這使得母公司無(wú)法真正履行股東的權(quán)利和義務(wù)，而對(duì)上市公司來(lái)說(shuō)，母公司的存在只是多了一級(jí)行政管理機(jī)構(gòu)，使得審批程序和手續(xù)更加煩瑣。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，既有政企不分、政府仍對(duì)母公司或上市公司采取行政性管理的原因，也有國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管體制不完善，國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)不到位的問(wèn)題。

　　與其他企業(yè)相比，集團(tuán)公司的一個(gè)突出標(biāo)志是具有一個(gè)完善而高效的公司總部。公司總部的基本職能有兩點(diǎn)：在集團(tuán)內(nèi)合理地配置資源(戰(zhàn)略決策)和評(píng)價(jià)、監(jiān)督成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者(激勵(lì))。總部一般采用職能部制結(jié)構(gòu)。在某種意義上可以說(shuō)，公司總部的專業(yè)化程度和健全程度是一個(gè)企業(yè)的組織發(fā)展程度的指示器。我國(guó)的集團(tuán)公司基本上形成了自己的公司總部，但它們的規(guī)模和完善程度都還很有限。

　　二、完善中國(guó)集團(tuán)公司管理體制的措施

　　(一)健全和完善母公司的功能。集團(tuán)母公司要轉(zhuǎn)變職能，做到政企分開，避免沿襲行政管理的老辦法;堅(jiān)持企業(yè)法人地位的平等原則，集團(tuán)母公司不能以行政手段直接或變相侵害企業(yè)法人的合理權(quán)益;堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則，正確處理整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)范圍和決策權(quán)限的劃分;逐步樹立產(chǎn)權(quán)觀念，克服集團(tuán)成員企業(yè)的本位觀念，建立健全依照產(chǎn)權(quán)履行決策權(quán)限的管理法規(guī)和制度;堅(jiān)持體制改革與集團(tuán)發(fā)展相統(tǒng)一的原則。母公司和成員企業(yè)都要以集團(tuán)發(fā)展為中心，體制的設(shè)計(jì)和改革要有利于促進(jìn)發(fā)展，不能脫離生產(chǎn)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高過(guò)度調(diào)整體制。\

　　(二)處理好集團(tuán)內(nèi)部的集權(quán)分權(quán)管理。集團(tuán)公司實(shí)行集分權(quán)管理，必須符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化，充分發(fā)揮集團(tuán)公司的綜合功能和群體優(yōu)勢(shì)，充分調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，體現(xiàn)集團(tuán)公司的個(gè)性。集團(tuán)公司在確定集分權(quán)程度時(shí)應(yīng)主要考慮的因素是：

　　1.集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。集團(tuán)產(chǎn)業(yè)單一、產(chǎn)品品種較少、所屬單位專業(yè)化程度高的，可發(fā)揮集權(quán)優(yōu)勢(shì)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)行全過(guò)程控制并保持高效率;反之，涉足多種產(chǎn)業(yè)且產(chǎn)品門類較多的集團(tuán)，母公司不易獲取決策所需信息，管理難度大，通常所屬單位的分權(quán)程度高，母公司集權(quán)程度低。

　　2.所屬單位產(chǎn)品業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度。電信、冶金、電力等集團(tuán)生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)、工藝分工聯(lián)系緊密、所屬單位的產(chǎn)品有上下游關(guān)系、需要母公司統(tǒng)一計(jì)劃協(xié)調(diào)的，母公司集權(quán)程度高;反之，生產(chǎn)連續(xù)性要求不高、產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度不高的集團(tuán)，母公司集權(quán)程度可低些。

　　4.決策的重要性。重大決策母公司集權(quán)，例如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，與資產(chǎn)變動(dòng)有關(guān)的對(duì)外投資、購(gòu)并、改制、融資、擔(dān)保等。一般日常經(jīng)營(yíng)的決策向下屬單位分權(quán)，例如生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、內(nèi)部人力資源配置、薪酬獎(jiǎng)懲等。

　　5.所屬單位管理者的素質(zhì)、管理藝術(shù)及作風(fēng)。對(duì)管理者素質(zhì)高、業(yè)績(jī)好的單位，母公司放權(quán)的顧慮少，下屬單位的分權(quán)程度高;反之，所屬單位的分權(quán)程度低，母公司集權(quán)程度高。

　　(三)絕對(duì)控制集團(tuán)公司的核心業(yè)務(wù)。為了集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，集團(tuán)公司必須絕對(duì)控制集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。為了有效控制集團(tuán)公司的核心業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司對(duì)于核心地位的公司要采取如下措施：(1)實(shí)行股權(quán)管理，建立起規(guī)范的母子公司管理體制;(2)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，各子公司在集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略下決定自身的發(fā)展戰(zhàn)略;(3)集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理和控制方面，集團(tuán)公司任命子公司的總經(jīng)理，副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名，報(bào)母公司審批;集團(tuán)公司派產(chǎn)權(quán)代表參與子公司的股東會(huì)、董事會(huì)或執(zhí)行層，派監(jiān)事人員參與子公司的監(jiān)事會(huì);實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)和審計(jì)總監(jiān)委派制;嚴(yán)格子公司的信息披露，及時(shí)、準(zhǔn)確了解子公司的經(jīng)營(yíng)信息;加強(qiáng)對(duì)子公司的考核，并在此基礎(chǔ)上對(duì)子公司經(jīng)理層進(jìn)行考評(píng)。