摘要：一個企業的財務戰略定位是否恰當取決于戰略管理者的抉擇是否正確，企業財務戰略的實施是否及時到位，也取決于戰略管理者的行為措施。戰略管理者需要有戰略性思維，是一種以“事情發展邏輯”為中心的管理，戰略管理者需要的是一種專業化的“職業能力”。

　　一、戰略管理者不等于企業家或市場政治家

　　企業戰略管理者是指企業戰略的制定者、戰略實施的領導者和控制者。根據美國學者的一項研究，按照邏輯思維和思想觀念的不同，可以把企業戰略管理者劃分為穩定型、反應型、預期型、探求型和創造性五種類型，[2]它們有著各自不同的變革意識、管理思想、目標意識、行為準則和驅動意識。實證研究表明，財務戰略實施的效果取決于戰略管理者的素質、管理方式、觀念及其能力等，但決不能把戰略管理者等同于傳統意義上的企業家。正如姜汝祥博士在其新著《差距：中國一流企業離世界一流企業有多遠》一書中所說，隨著中國加入WTO后，中國企業已經全面進入戰略管理者時代，主宰企業命運的企業家分成了兩個陣營：一個是以“權威謀略為中心的市場政治家陣營”，另一個是以“事實和數據為中心的戰略管理者陣營”。到目前為止，中國幾乎所有優秀的企業家都是在計劃與市場“雙軌制”下產生的，將他們稱之為“市場政治家”再恰當不過了。他們為中國市場經濟和企業的發展立下了汗馬功勞。但市場政治家不等于戰略管理者，他們需要實現對自我的否定和超越，才能由市場政治家跨入到戰略管理者行列。這里有兩個含義：第一，如果市場政治家不能夠帶領員工去完成自我否定和創新，就應該退位，退不意味著你不偉大，聯想集團柳傳志的“急流勇退”就足以說明這一點。第二，如果你還想帶領企業繼續往前走，那就必須完成自我否定與超越。在戰略管理時代，企業家要把自己的基準放在國際級的企業上。差距的存在意味著我們擁有一個很大的發展空間。像張瑞敏、李東升等第一代企業家已經開始在職業化和國際化上做出努力。

　　二、戰略管理者的構成

　　企業戰略管理者是企業戰略管理的主體，一般包括企業的董事會、高層管理者、中層管理者、戰略管理部門、非正式組織的領導和企業智囊團。其中最主要的是董事會和高層管理者。董事會是企業最高權力機構和決策機構，它包括股東在內的所有利益相關者的代表，是確保公司長期發展目標得以實現的核心機構。從企業戰略管理的角度來說，戰略性決策權歸董事會所有，但董事會成員能否獲得關于公司戰略決策所需的各種信息和董事會成員是否具備做出戰略決策的能力卻是一個需要認真考慮的問題。高層管理者一般指企業正副總經理，他們憑借自己的職權、影響力和專業能力領導戰略管理。高層管理者領導和組織企業戰略管理的程度取決于公司的權力結構和他們的職位高低。在一般情況下，高層管理者應是戰略方案付諸實施的最高執行負責人。從財務管理角度看，一個企業的財務經理應從企業的使命和目標的高度來理解財務管理是企業管理的中心這個觀點。它不僅要精通會計專業，更為重要的是應具有以財務經營為軸心總攬企業全局的高層管理者的素質。財務經理擔當戰略管理者角色，這是戰略制勝時代對財務管理工作者提出的一種必然要求。因為財務經理比其他部門經理更全面綜合地掌握企業內部的經營情況，財務經理的獨有信息優勢和視角使其衍生了一個戰略管理者角色的條件。作為財務經理，就是要從財務資料的搜集者和提供者轉變為對財務信息能量的釋放者和推動者;從以提供多項任務和交易信息為主，向為董事會和有關業務部門提供更多決策支持的信息分析轉變。實證調查表明，許多企業的總經理或總裁都出自財務經理崗位，這大概并非是偶然現象。

　　三、戰略管理者的能力

　　企業戰略的制定和有效實施，不僅需要戰略管理者追求卓越、永不言敗，而且需要他們具備優良的素質和卓越的能力。

　　國內學者解培才(1999)將戰略管理者應具備的素質歸納為5個方面，即：⑴品德高尚、志向高遠;⑵思維敏捷、知識淵博;⑶心理健康、個性優異;⑷足智多謀、能力超群;⑸身體健康、精力充沛。美國學者克雷格·赫克曼和麥克爾·斯爾瓦(G.R.Hickman and MM.elA.silra)在其合著的《創造卓越》一書中，提出戰略管理者要具備以下四項能力：⑴思考能力;⑵想象能力;⑶應變能力;⑷體貼能力。

　　當人類社會步入21世紀后，企業面對市場的競爭，尤其是經濟由工業化時代迅速地轉向信息化時代，對傳統的等級式組織結構不得不重新進行構造，授權式的組織結構將越來越受到企業戰略管理者的重視。此時戰略管理者的主要責任，正如組織變革問題專家馬克·揚布拉德所說：明確共同愿景;豐富企業文化;促進不同部門之間和共同愿景、戰略、組織設計及人力資源之間的合作和協調;加深組織成員在共同愿景背景下對信息和事件的理解。馬克·揚布拉德通過對19家公司的研究發現，不同公司在戰略管理能力方面存在著高度一致性，而這些公司又將這些戰略管理者能力看成是未來發展和成功的關鍵之所在，這些公司都十分強調“軟”技能。

　　四、戰略管理者的價值觀

　　“價值觀”聽上去好像是很玄的東西，然而它對于一個組織的影響卻是無所不在的。從個人層面來看，一個管理者的價值觀處處影響著他“管理”下屬的方式。杰克·韋爾奇之所以令人敬佩，并不在于他的見解和實踐有多么正確，也不在于他使GE公司取得了多少的成功，而在于他找到了一條自己認為能夠通向成功的路徑之后，多年以來堅持不懈地在GE公司內外推銷自己的觀點，影響并改變了很多人的思維方式和工作方法。從公司政策層面來看，價值觀對于整個公司有著更深遠的影響。成立于1850年的利維公司，自1984年羅拔哈斯(Robert Haas)掌舵以來所確立的公司價值觀，即“利維理想宣言”(內容包括新行為、多元性、確認、倫理管理手法、溝通和授權等六個方面)便是一個很好的例證。[3]可見，戰略管理者的價值觀影響和決定著企業的價值觀念。當多種目標或利害關系發生沖突時，戰略管理者的價值觀念往往是決策的標準，也是他們行為的導向。美國學者威廉姆·哥斯和雷納托·坦格維對許多企業管理者進行調查之后提出，企業管理者有六種不同的價值導向：①理論導向——對追求真理、事實和原因特別感興趣;②經濟導向——對物質財富的積累很感興趣;③美學導向——重視生活美，為尋求美而重視事件本身;④社會導向——熱衷社會交際和公益活動，為社會作出貢獻而自豪;⑤政治導向——追逐權力，在權力的競爭中尋求樂趣;⑥宗教導向——執著地追求一種天人合一的信仰而得到精神滿足。在他們調查的企業管理者中，大多數的價值觀都是以經濟、政治和理論為主要導向。戰略管理者在抉擇企業戰略和策略時，實際上是同時受多種價值觀的影響，而非僅受一種價值觀所影響。

　　五、戰略管理者對風險的態度

　　美國管理學者丹尼·米勒經研究指出，戰略管理者對于風險的態度會對一個企業的戰略選擇及戰略實施成功與否產生重大影響。而戰略管理者對于風險的態度可以分為三種類型：風險愛好者、風險規避者和風險中立者。風險愛好者喜歡冒險，喜歡大得大失的刺激;風險規避者則希望在預期收益既定的情況下，不確定性越小越好，最好沒有任何風險;風險中立者對風險毫不關心，在考慮任何決策活動時，他們只問預期收益是多少，即使災難性損失與巨額盈利的可能性并存時，他們也無動于衷。持有不同風險觀的人，意欲承擔的風險不同，因而得到的效用也不同。從財務層面看，任何財務戰略決策都不能消除隱含其中的風險。不管哪一種財務戰略類型，如穩健型、快速擴張型或收縮型等，戰略管理者的管理意識、價值判斷標準與風險態度都會在財務戰略中體現出來。其中，風險意識最為重要。如風險愛好管理者勇于承擔風險(這種勇氣或來自企業自身的實力，或來自于管理者自身的能力)，比較樂意選擇激進型的財務戰略，大舉債務、快速擴張、采用超過正常投資能力以外的投資增長速度等。而風險規避管理者往往會選擇穩健型的財務戰略，他們對企業的資本結構有著自己的理解與判斷，對企業的擴張速度有著自身的分寸把握，對企業的投資政策與利潤分配政策有著自己的導向等。

　　六、戰略管理者的道德和社會責任

　　1.戰略管理者的道德

　　盡管道德行為的歷史相當悠久，但至今為止，人們對“道德”的認識仍未取得一致的共識，主要有三種不同的觀點：[4]⑴道德的功利觀;⑵道德的權利觀;⑶道德的公正觀。實證研究表明，大部分戰略管理者對道德行為持功利態度。這不足為奇，因為這一觀點與效率、生產力和高利潤等目標是相一致的。隨著管理領域正在發生變化，為大多數人的利益犧牲少數人的利益的功利主義觀點也需要改變。強調個人權利和社會公正的新趨勢，意味著管理者需要以非功利標準為基礎的道德準則。而依據個人權利和社會公正等標準來制定決策，要比依據效率和利潤的效果等功利標準制定決策含有更多的模糊性。這對管理者來說，無疑是一個嚴峻的挑戰。美國學者斯蒂芬·P·羅賓斯認為：一個管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發展階段與個人特征、組織結構設計、組織文化和道德問題強度的調節之間復雜地相互作用的結果。缺乏強烈的道德感的人，如果他們受規則、政策、工作規定或加之行為之上的強文化準則的約束，他們決策失誤的可能性很小。相反，非常有道德的人，可以被一個組織的結構和允許或鼓勵非道德行為的文化所腐蝕。此外，管理者更可能對道德強度很高的問題制定出符合道德的決策。

　　企業作為一個“道德人”與自然人是有區別的。在世界500強企業中，無一例外都擁有企業自身的道德行為規范，而且都對企業道德建設和實施非常重視。作為一個“道德人”的公司，國外學者托馬斯·唐納森提供了一個分析框架，來衡量一家公司如何構建以制定“道德的”決策。為了具有道德性，公司需要包含一個道德決策過程。這一過程似乎至少要具備以下兩點：⑴在決策中使用道德原因的能力;⑵在決策過程中，不僅控制公司行為，而且控制政策和規劃的能力。上述兩點是十分必要的，它使公司超過了純粹機器的意義。顯然，公司無法像自然人那樣思考，但它們可以找到某類理由，通過事實顯示出它們能從道德上負有責任。這也就是說，公司像自然人一樣，有責任說明它們的行為，這種說明規定了哪個道德原因導致了它們的行為。事實上，企業道德水準歸根到底取決于戰略管理者的道德水準、他對企業道德的認識及為提高企業道德水準所付出的努力。戰略管理者的行為決定著員工的道德選擇。而戰略管理者的行為是否合乎道德又取決于其道德素質的高低。

　　2.戰略管理者的社會責任

　　20世紀的商業大丑聞中，無不與企業有關。有人認為，這些企業的失德行為，均由于企業沒有嚴肅地看待自己的社會責任所引致的。文獻檢索表明，企業社會責任是20世紀50年代提出來的一個新概念。近年來這一思想廣為流行，連《財富》和《福布斯》這樣的商業雜志在企業排名時都加上了“社會責任”標準。盡管學術界對其含義論爭了幾十年仍眾說紛紜，莫衷一是。米爾頓·弗里德曼認為：“企業僅具有一種而且只有一種社會責任——在遵守游戲規則的前提下，利用它的資源和從事旨在于增加它的利潤的活動”。[5]這一傳統的社會責任觀有其合理的內核，但由于現實世界經濟完全自由競爭還缺乏很多條件，市場制度雖然是不可替代的，但仍有不足之處，而且整個社會的各項制度也不可能是十全十美的，制度間的閉合鏈條關系更重要。因此傳統的企業社會責任觀有待補充和擴展。后來有學者從商業倫理的角度總結企業社會責任，但是在現實經濟生活中又缺乏普適性，只能倡導而不能形成制度約束。有學者著眼于企業利害關系人的利益，從法人治理的法學視角來分析和總結企業的社會責任問題。還有學者也試圖通過細化的辦法對社會責任進行歸納，但由于表象化，缺乏內在的邏輯關系。事實上，在市場經濟下，企業所扮演的角色既是一個“經濟人”，同時也是一個“社會人”，企業與社會有著千絲萬縷的聯系。[6]企業來自社會，也必須回饋社會，這是一種全新的社企關系。只有從企業的性質、企業的產權特征以及企業行為對社會環境的影響角度來分析，才能比較準確地把握企業社會責任的內涵。正如國內學者聞新國所言：“企業社會責任是指企業自主性的行為對利益相關者、社會及環境造成或可能造成不利的影響時，應持有的公正傾向和自省糾偏意識，從而要求企業給予補償、履行行為或不行為的義務。”[7]目前國際上普遍認同CSR理念：企業在創造利潤、對股東利益負責的同時，還要承擔對員工、對社會和環境的社會責任，包括遵守商業道德、生產安全、職業健康、保護勞動者的合法權益、節約資源等。時至今日，應該說沒有一個戰略管理者會否認財務戰略的經濟性。問題是，如果只認可和關注財務戰略的這一屬性，財務戰略就只能成為一個封閉的而不是向社會開放的系統，戰略管理者所關注的“社會責任”問題也將被隔離在企業財務戰略之外，所謂的財務戰略管理目標——可持續盈利成長能力最大化也只能成為一句空話。[8]

　　國際和歷史經驗證明，如果一個社會沒有責任感，任何社會都不會長期繁榮和可持續發展。一個和諧社會應該是一個有責任感的社會。對企業來說，增加利潤或追求利潤最大化并非是其惟一目標，不講道德的盈利不是真正的盈利，長期的生存與發展才是最重要的。因此，企業除了履行經濟和法律責任外，還應該保護社會大眾的利益并在改善社會的活動中發揮積極的作用。“看今朝，數風流人物”，這一偉大而艱巨的使命將歷史地落在企業戰略管理者的身上。

　　參考文獻:

　　[1] 趙春明:企業戰略管理——理論與實踐[M].北京:人民出版社， 2003

　　[2] 迎接國際化的戰略管理時代

　　[3] 葉保強:商業倫理啟示錄[M].北京：中國友誼出版公司，1998

　　[4] (美)斯蒂芬·P·羅賓斯:管理學[M].北京:中國人民大學出版 社，1997

　　[5] 盧代富:企業社會責任的經濟學與法學分析[M].北京:法律出 版社,2002

　　[6] 曹風月:企業道德責任論[M].北京:社學科學文獻出版社,2006

　　[7] 聞新國:企業社會責任與相關會計問題的探討[J].財務與會 計導刊，2005，(11).

　　[8] 程淮中:財務戰略管理目標的選擇:可持續盈利成長能力最 大化[J].統計與決策,2007,(11).