摘要：進(jìn)行成本責(zé)任中心的建立，明確的指出目標(biāo)成本。進(jìn)行成本責(zé)任中心的建立，同時也有著較高的管理難度，然而其能夠?qū)崿F(xiàn)對所發(fā)生的成本費用的有效控制，并能夠承擔(dān)起相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。施工單位根據(jù)不同的成本要求把目標(biāo)成本細(xì)分為各個部分，然而縱向分解到每一個工程項目的經(jīng)理部、班組，橫向分解至每一個職能部門、每一個工程的管理人員，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，并將個人利益和成本指標(biāo)進(jìn)行聯(lián)系，嚴(yán)格實行考核，獎罰兌現(xiàn)。在工程中標(biāo)之后，企業(yè)應(yīng)該對項目經(jīng)理部應(yīng)該編制詳細(xì)的施工組織設(shè)計、進(jìn)行施工方案的優(yōu)化處理、制定降低成本對策以及管理措施提出明確的要求。需要第一時間組織相關(guān)人員進(jìn)行項目的經(jīng)濟(jì)評估。按照工程項目的合同條款、施工條件、每一種材料的市場價格等相關(guān)因素，根據(jù)標(biāo)價分離的原則，將直接費作為依據(jù)。第一時間進(jìn)行完工清算，強化索賠意識，抓好索賠工作。對已完成單項工程，不論是內(nèi)部還是外部，均實行完工一項清算一項。要求預(yù)算人員加強資料的交接工作，以防遺漏缺。當(dāng)整個項目完工后，按合同要求及時組織有關(guān)人員做好竣工決算，及時辦理財務(wù)賬目的結(jié)算和移交工作。索賠是降低成本的措施，從施工一開始，就要認(rèn)真研究設(shè)計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準(zhǔn)索賠的切入點，適時搜集、編制索賠資料。

　　關(guān)鍵詞：農(nóng)業(yè)工程,項目成本,組織管理

　　動態(tài)控制的原則：也就是說在項目管理階段，進(jìn)行成本發(fā)生的實際值的收集，并和目標(biāo)值進(jìn)行比較，進(jìn)而對其趨勢進(jìn)行分析，檢查是否存在著偏差，如果沒有偏差，則可以繼續(xù)進(jìn)行，如果存在偏差需要及時的找出具體的原因，采取有效的解決措施。動態(tài)控制是連續(xù)檢查、連續(xù)分析、不斷修正的循環(huán)過程。規(guī)避風(fēng)險的原則：在項目管理階段，將會出現(xiàn)各種各樣的風(fēng)險，包括決策風(fēng)險、機制風(fēng)險、方案變動風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、政策風(fēng)險、法律風(fēng)險、不可抗力風(fēng)險等等，所以在進(jìn)行成本管理的過程當(dāng)中需要積極的采取有效的措施來有效的規(guī)避這些風(fēng)險。節(jié)約原則：節(jié)約原則屬于成本控制最為基礎(chǔ)的一項原則。應(yīng)該認(rèn)識到的一點是，節(jié)約并不代表消極的限制和監(jiān)督，而是在成本控制階段做到定期檢查、查找偏差，通過方案的優(yōu)化以及管理水平的提高來達(dá)到節(jié)約的效果。

　　項目中進(jìn)度以及成本控制是相互聯(lián)系，相互制約的，有效的進(jìn)度控制可以有效的節(jié)約成本，同樣的道理，有效的成本有利于調(diào)配資金，進(jìn)而實現(xiàn)對進(jìn)度合理控制。這屬于一項綜合性很強的活動。只有通過在項目管理過程當(dāng)中不斷的提高各個方面的能力，促進(jìn)管理水平的進(jìn)一步提高，加大項目成本管理的力度，才能夠創(chuàng)造更大的利益。

　　1施工進(jìn)度控制

　　影響項目進(jìn)度的主要因素：

　　1.1有關(guān)單位的影響

　　工程項目的主要施工單位對于施工進(jìn)度有著非常重要的作用，然而建設(shè)單位、設(shè)計單位、材料設(shè)備供應(yīng)部門、運輸部門、當(dāng)?shù)鼐用褚约罢挠嘘P(guān)主管部門都會給施工的某些方面導(dǎo)致困難，從而對施工進(jìn)度造成影響。1.2施工條件的變化由于此類項目施工很多都是在野外進(jìn)行，在施工階段工程地質(zhì)條件以及水文地質(zhì)條件與勘查設(shè)計的不相符合，例如地下障礙物、軟弱地基與惡劣的氣候、暴雨、臺風(fēng)、高溫以及洪水等都對施工進(jìn)度造成了嚴(yán)重的影響。

　　1.3技術(shù)失誤

　　施工單位所選擇的安全以及技術(shù)措施不正確，施工過程當(dāng)中發(fā)生事故。或者是利用新的施工技術(shù)、新材料、新結(jié)構(gòu)缺乏經(jīng)驗，無法確保質(zhì)量等都會對施工進(jìn)度造成嚴(yán)重的影響。

　　1.4組織管理不力

　　施工組織不合理、勞動力以及施工機械調(diào)配不合理、施工平面布置不合理等都會對施工進(jìn)度造成嚴(yán)重的影響。

　　1.5意外事件的出現(xiàn)

　　施工過程當(dāng)中一旦發(fā)生突發(fā)狀況，例如惡劣的自然災(zāi)害、火災(zāi)、工程事故、人員罷工、等都會對施工進(jìn)度造成嚴(yán)重的影響。

　　2工程項目進(jìn)度控制的原理

　　2.1系統(tǒng)控制的主要原理

　　把項目進(jìn)度控制當(dāng)做是一個系統(tǒng)工程，首先需要形成有效的進(jìn)度管控流程，進(jìn)行項目進(jìn)度控制規(guī)劃系統(tǒng)的編制。2.2彈性控制原理因為配網(wǎng)改造工程項目一般具有施工周期較長、影響因素眾多、變數(shù)較大的特征，基本上無法實現(xiàn)準(zhǔn)確的安排進(jìn)度計劃，這會導(dǎo)致施工無法根據(jù)施工進(jìn)度去進(jìn)行，所以，必須要采取有效的措施進(jìn)行彈性控制，確保能夠隨時對施工進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。

　　2.3分工協(xié)作控制原理

　　明確的指出進(jìn)度控制相關(guān)職責(zé)，促進(jìn)橫向與縱向兩個控制系統(tǒng)的形成，項目進(jìn)度縱向控制系統(tǒng)主要組成部分為項目監(jiān)理工程師、專業(yè)監(jiān)理工程師以及監(jiān)理員的監(jiān)理班子等;而對于項目進(jìn)度的橫向控制系統(tǒng)的主要構(gòu)成部分為項目經(jīng)理、工程師、技術(shù)人員。

　　2.4封閉循環(huán)控制原理

　　項目進(jìn)度包括計劃、實施、調(diào)整、協(xié)調(diào)等各個階段，形成了一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)，在項目實施階段，相對而言，對于進(jìn)度控制就比較困難，很容易導(dǎo)致進(jìn)度偏差的產(chǎn)生，信息會反饋到進(jìn)度控制的主體，然后進(jìn)行偏差的糾正，做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，確保項目的施工進(jìn)度能夠預(yù)定規(guī)劃的目標(biāo)進(jìn)行。在項目具體的實施階段會以不同的單位工程以及分部工程作為對象，進(jìn)行相應(yīng)的封閉循環(huán)系統(tǒng)建立，通過進(jìn)度做出相應(yīng)的協(xié)調(diào)管理。

　　3電力工程進(jìn)度實施以及控制的相應(yīng)措施以及對策

　　3.1將施工的準(zhǔn)備工作做到位

　　首先考慮設(shè)計圖紙的落實以及材料清單的制作。當(dāng)前電力系統(tǒng)項目所使用的材料，都選擇使用的是集中招標(biāo)以及配送制，這樣材料、設(shè)備、機具的計劃也就變得非常重要，尤其是土建的水泥以及回填土等材料以及安裝的設(shè)備等更是不可忽視的，就算只有一個小件沒有納入到計劃，都會對工程的施工進(jìn)度造成嚴(yán)重的影響。然而對于施工圖紙到場后的自審以及設(shè)計變更也必須引起高度的重視，隨時會導(dǎo)致工程量以及材料的變化而造成施工周期的延長。

　　3.2制定合理的施工方案

　　工程施工方案是不是合理，會對工程施工的安全、質(zhì)量以及效率造成嚴(yán)重的影響，并且還會直接影響到施工的進(jìn)度，此外其也是突出施工企業(yè)的能力以及技術(shù)水平的關(guān)鍵標(biāo)志。施工方案的制定必須要進(jìn)行不斷的比較、進(jìn)行詳細(xì)的統(tǒng)計計算，在有必要的情況下，還應(yīng)該組織權(quán)威專家進(jìn)行會審論證、在通過審批之后才能夠付諸實施，保證能夠科學(xué)合理的進(jìn)行。

　　3.3推行目標(biāo)管理

　　根據(jù)項目實施的具體情況進(jìn)行施工目標(biāo)的設(shè)定，結(jié)合工程項目的具體特征，可以將項目實施過程分為許多個實施階段。各個實施階段還可以結(jié)合工程的特點，再分為若干個子工程。每個階段都可設(shè)立相應(yīng)進(jìn)度控制目標(biāo)，因此能夠形成根據(jù)實施階段設(shè)立的項目進(jìn)度目標(biāo)體系。根據(jù)項目實施單位進(jìn)行分目標(biāo)的設(shè)立：在項目具體的實施階段，各個承包單位包含土建、安裝、設(shè)備等，這些工序之間是相互聯(lián)系、交叉進(jìn)行的，各個單位每一個階段工作的進(jìn)度，對于電力訊息項目總進(jìn)度目標(biāo)以及相關(guān)單位的工作都有著比較大的影響。根據(jù)時間進(jìn)行分目標(biāo)的設(shè)立：為了便于檢查、監(jiān)督，根據(jù)項目進(jìn)度計劃總目標(biāo)的要求，將項目實施進(jìn)度計劃分解為若干個小計劃，可以分為年度計劃、季度計劃以及月度進(jìn)度計劃，便于對相關(guān)進(jìn)度進(jìn)行檢查，有利于及時發(fā)現(xiàn)工程當(dāng)中存在的問題。結(jié)合每個細(xì)部工序的特征，明確的劃分各個人員的進(jìn)度責(zé)任，確保各個分部分項都是有專業(yè)人員來負(fù)責(zé)進(jìn)度控制，施工單位在對月、旬或者是周進(jìn)度進(jìn)行計劃的時候，還必需對每一個責(zé)任人的進(jìn)度進(jìn)行情況做出匯報，并進(jìn)行獎罰制度的建立，對于能夠完全按照各項規(guī)范保質(zhì)保量完成或者是提前完成的責(zé)任人員給予適當(dāng)?shù)莫剟睿瑢τ趯?dǎo)致工期延誤的，除了及時采取補救措施進(jìn)行彌補之外，還必須嚴(yán)格的追求責(zé)任人的責(zé)任，給予相應(yīng)的處罰。監(jiān)理工程師在實際的施工階段應(yīng)對進(jìn)度計劃實行情況進(jìn)行檢查，對于已經(jīng)完成的工程量進(jìn)行科學(xué)合理的估算，通過百分率去表示完成計劃的比例，并把已經(jīng)完成的百分率與時間以及計劃進(jìn)行比較與分析，確保能夠及時的發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，并積極的采取措施將問題解決到位。

　　4項目成本控制

　　4.1影響項目成本的主要因素

　　成本管理不到位，管理方式方法不科學(xué)：施工企業(yè)為了能夠在競爭日益激烈的市場當(dāng)中占有一席之地，不惜降低價格，用低標(biāo)價中標(biāo)，還有些企業(yè)甚至是墊資去進(jìn)行項目的啟動，這會使得施工企業(yè)的風(fēng)險增加，導(dǎo)致施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益受到損害。加上管理的不到位，成本控制流于形式，造成項目的虧損，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營遇到困難。對于成本管理沒有做到事前預(yù)測以及過程控制。很多施工單位的成本管理還只是局限于定期的財務(wù)報表，其本質(zhì)屬于一種事后檢查，并沒有實行事前預(yù)測以及過程控制。往往只是重視施工進(jìn)度，并沒有關(guān)注到項目實施各個階段的成本控制與管理。有些工程項目往往都是重視對于項目進(jìn)度的控制往往忽略成本的投入。成本管理并未完全實現(xiàn)責(zé)權(quán)利三者的相互結(jié)合。成本管理各部門責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不明確統(tǒng)一，導(dǎo)致工作相互推諉，績效考核無法實現(xiàn)。