摘 要：企業(yè)的財(cái)務(wù)倡議、營銷倡議、人力資源管理倡議等是企業(yè)競爭倡議的派生倡議，用于支持和保證總競爭倡議的有效實(shí)施。由于企業(yè)競爭的本質(zhì)是人才的競爭，所以人力資源管理策略愈來愈受到管理者的重視。一般而言，人力資源管理倡議的內(nèi)容涉及員工的招募、激勵(lì)、培訓(xùn)和績效測評等內(nèi)容。如同企業(yè)文化一樣，不同企業(yè)的人力資源管理倡議也不盡相同。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)文化,人力資源管理倡議,協(xié)同

　　自20世紀(jì)80年代以來，作為企業(yè)“軟因素”(無形因素)的文化和人力資源管理在企業(yè)倡議實(shí)施中的作用受到越來越多的關(guān)注。哈佛大學(xué)商學(xué)研究院教授Michael E. Porter的《競爭優(yōu)勢》(1985)強(qiáng)調(diào)了企業(yè)倡議和文化匹配的重要性，并指出企業(yè)文化本身無好壞，企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取在于倡議與文化的匹配。因此，企業(yè)文化與人力資源管理這兩個(gè)“軟因素”之間的協(xié)同匹配就成為企業(yè)競爭力的關(guān)鍵問題。需要構(gòu)建一個(gè)反映這種協(xié)同匹配的理論框架，以便于企業(yè)管理者在管理實(shí)踐中的實(shí)施。

　　一、“企業(yè)文化”釋義

　　20世紀(jì)80年代William.Ouchi《Z理論》一書的問世掀起了研究企業(yè)文化的高潮，學(xué)術(shù)界對這一主題的研究成果頗豐。但對于“什么是企業(yè)文化”這一基本問題，尚未達(dá)成共識。在對企業(yè)文化眾多的理解中，最具代表性的是SchEin(1985)的定義，認(rèn)為企業(yè)文化是在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵守的共同意識、共享價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)所具備的特質(zhì)，可以用來區(qū)分不同的企業(yè);就如個(gè)人具有不同的品質(zhì)特征一樣，企業(yè)之間的文化特性也千差萬別。[1]

　　關(guān)于企業(yè)文化的分類也是眾說不一，都試圖從不同角度揭示出不同企業(yè)之間文化的差異以及共同特征。例如，Quinn(1994)按照企業(yè)文化是外部指向還是內(nèi)部指向及其企業(yè)文化的靈活性與穩(wěn)定性兩個(gè)維度把企業(yè)文化分為四類，即發(fā)展式企業(yè)文化、市場式企業(yè)文化、官僚式企業(yè)文化和家族式企業(yè)文化。[2]美國學(xué)者Jesperson等人從另一個(gè)角度將企業(yè)文化分為變革型企業(yè)文化和執(zhí)行型企業(yè)文化。在變革型文化中，員工一般會(huì)有目標(biāo)感、家庭感，滿意是長期的，領(lǐng)導(dǎo)和員工分享快樂，共同承擔(dān)命運(yùn)并相互依靠。執(zhí)行型文化體現(xiàn)為各種事情以或明或暗的契約的方式相聯(lián)系。各種工作都明確標(biāo)有員工的條件、懲罰標(biāo)準(zhǔn)和利益結(jié)構(gòu)。[3]Fons Trompenaars和Charles Hampden-Turner(2011)將企業(yè)文化放在“個(gè)人——任務(wù)”以及“平等——等級制”兩個(gè)維度上加以區(qū)分，將抽象的難以量化的多元文化歸納為保育器型、導(dǎo)彈型、家族型和埃菲爾鐵塔型四種企業(yè)文化。保育器型文化是一種既以人為導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)平等的文化。導(dǎo)彈型文化是一種平等的、以任務(wù)為導(dǎo)向的文化，組織的目標(biāo)就是要完成團(tuán)隊(duì)的任務(wù)。埃菲爾鐵塔型文化是一種穩(wěn)定的、可預(yù)測的、安全的、例行的、可靠的企業(yè)文化。組織內(nèi)部是層級式的組織結(jié)構(gòu)，各級員工具有清晰的權(quán)利和職責(zé)界定，使得他們可以精準(zhǔn)地完成例行工作。在家族型文化中，企業(yè)所有者相當(dāng)于“父母”，員工相當(dāng)于“兒女”，老人理所應(yīng)當(dāng)受到尊敬。家族型文化也是以人為導(dǎo)向的文化，強(qiáng)調(diào)“是誰”而不是“做什么”。這類文化較溫暖、較友好，團(tuán)隊(duì)的形成基于成員間的相互信任。這一分類的方式相對系統(tǒng)和全面，可以成為構(gòu)建企業(yè)文化與人力資源管理倡議關(guān)系的基礎(chǔ)。

　　二、人力資源管理倡議及其分類

　　美國康乃爾大學(xué)的學(xué)者將企業(yè)人力資源倡議分為三種。第一是誘引倡議，企業(yè)通過高薪和豐厚的報(bào)酬因素去吸引高素質(zhì)的人才，而不是通過自己培養(yǎng)的方式。在這種倡議下，吸引員工的是高薪酬、高福利，使企業(yè)的人工成本較高。第二是投資倡議，這種倡議主要是通過培養(yǎng)的方式來獲取高素質(zhì)的員工。管理人員注重對員工的支持、培訓(xùn)和開發(fā)，把員工看成企業(yè)最好的投資對象，給予員工個(gè)性化的關(guān)懷，為員工創(chuàng)造公平和諧的成長環(huán)境。第三是參與倡議，這種倡議注重員工的主人翁意識，賦予員工較多的權(quán)力，重視激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性。在這種倡議下，管理人員的工作是為員工提供咨詢和幫助，員工在工作中享有較大的自主權(quán)。

　　另外一種人力資源倡議的分類是Schuler于1989年給出的。從時(shí)間緯度上將人力資源倡議分成三種類型。第一是累積型倡議，從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)看待人力資源管理，注重人才的培訓(xùn)和開發(fā)，通過嚴(yán)格的招募和甄選程序來獲取合適的人才。培訓(xùn)的目標(biāo)是最大化員工的參與技能，挖掘員工的最大潛能。第二是效用型倡議，用短期的觀點(diǎn)來看待人力資源管理，較少或不提供員工培訓(xùn)。企業(yè)雇傭員工的依據(jù)是員工可以利用的適合特定崗位的高技能，而不是基于員工忠誠或是承諾。第三是協(xié)助型倡議，這是一種介于累積型和效用型倡議之間的倡議。

　　無論采用什么樣的人力資源倡議，都需要企業(yè)管理者以及員工的共同認(rèn)同。這種認(rèn)同的基礎(chǔ)來源于文化與倡議的協(xié)同匹配。

　　三、企業(yè)文化與人力資源管理倡議的協(xié)同

　　關(guān)于企業(yè)文化和人力資源管理倡議的關(guān)系，就其因果性西方學(xué)術(shù)界存有三種不同的觀點(diǎn)。[4]第一是企業(yè)文化影響人力資源管理;第二是人力資源管理影響企業(yè)文化;第三是二者之間是相互影響的關(guān)系。其中任何一種觀點(diǎn)都可以找到大量的實(shí)證證據(jù)來支持。盡管對于二者之間的因果關(guān)系存在爭議，但幾乎所有學(xué)者都贊同二者之間要實(shí)現(xiàn)匹配，才能最大化各自的作用。例如Lismen等證實(shí)企業(yè)文化的一些維度與人力資源管理實(shí)踐相互作用，可以影響公司績效;McAfee等認(rèn)為保持企業(yè)文化與人力資源管理政策一致是供應(yīng)鏈倡議成功的前提。[5]為了更加全面系統(tǒng)地屢清企業(yè)文化與人力資源管理倡議的關(guān)系，可以利用現(xiàn)有對企業(yè)文化和人力資源倡議的分類方法，構(gòu)建一個(gè)二者協(xié)同匹配的理論模型(見圖1)。

　　在第一象限中，保育器型的企業(yè)文化適宜采用投資式的人力資源倡議。“保育器”比喻孕育生機(jī)、孕育創(chuàng)新的意思，這一文化類型的突出特點(diǎn)就是重視人才，鼓勵(lì)創(chuàng)新。投資式的人力資源倡議重視對員工的投入、培養(yǎng)和開發(fā)，是一種長期導(dǎo)向的策略，可以與保育器型的企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)契合。具體而言，企業(yè)可以采用嚴(yán)格的招聘程序從企業(yè)外部招募合適的人選，選人的原則應(yīng)當(dāng)是重能力、發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造性而不是經(jīng)驗(yàn)和技能。保證每位新員工具有相同的起點(diǎn)，為每位新員工提供公平的競爭環(huán)境。為員工設(shè)計(jì)個(gè)性化的培養(yǎng)方案，注重員工潛力的挖掘和創(chuàng)造力的發(fā)揮。對于員工的激勵(lì)更多使用的是精神激勵(lì)，給予員工足夠的信任和充分授權(quán)來激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，通過向員工勾勒出企業(yè)未來的美好愿景來激勵(lì)員工努力的方向。對員工績效的考評不是僅僅關(guān)注工作結(jié)果，更應(yīng)注重完成工作任務(wù)的過程。

　　第二象限的導(dǎo)彈型文化是一種任務(wù)導(dǎo)向型文化，不注重對員工的長期投資和培養(yǎng)，與“召之即來，來之能戰(zhàn)”的效用型人力資源倡議相匹配。企業(yè)通常從企業(yè)內(nèi)外部招聘那些有經(jīng)驗(yàn)的、能夠勝任特定工作的專業(yè)人才。培訓(xùn)通常是針對特定的任務(wù)進(jìn)行，旨在幫助員工提高解決具體問題的能力。對員工績效考核的主要依據(jù)是完成工作配額的情況，并據(jù)此進(jìn)行相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

　　第三象限的埃菲爾鐵塔是一種等級森嚴(yán)的“官僚主義”企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)命令的服從和對權(quán)威的尊重，與之相匹配的是引誘式的人力資源倡議。奉行這種人力資源倡議的企業(yè)在通過內(nèi)外部的渠道招聘員工時(shí)，更看重員工的經(jīng)驗(yàn)技能和對權(quán)威的態(tài)度。較少針對員工的工作技能進(jìn)行培訓(xùn)，但可能會(huì)對員工的溝通能力和人際關(guān)系處理能力進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。對員工績效考評主要是依據(jù)完成特定工作要求的程度，并據(jù)此進(jìn)行相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)懲。

　　第四象限的家族式企業(yè)文化是一種基于組織成員情感為紐帶的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化注重人文關(guān)懷，相互信任與幫助，適用于參與式的人力資源倡議。企業(yè)傾向于從企業(yè)內(nèi)部招募員工，尤其是重要崗位的員工。甄選的主要是員工的資歷和對企業(yè)的忠誠度以及承諾程度。員工在工作中一般有較大的自主權(quán)，企業(yè)的管理層在員工的培訓(xùn)和開發(fā)過程中扮演著“咨詢師”的角色，員工在工作中遇到的問題可以隨時(shí)向他們咨詢。對于企業(yè)員工績效的考核主要是采用人格特質(zhì)類考核方法，這類方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識等。對員工的激勵(lì)方式主要有為員工營造和諧、溫馨的工作環(huán)境，增加員工的歸屬感和對企業(yè)的認(rèn)同感。此外，企業(yè)通過授權(quán)的方式給予員工足夠的信任，鼓勵(lì)員工積極參與企業(yè)重要事件的決策來提高他們的主人翁意識。