地下鐵道，簡稱地鐵，亦簡稱為地下鐵，狹義上專指在地下運行為主的城市鐵路系統或捷運系統;但廣義上，由于許多此類的系統為了配合修筑的環境，可能也會有地面化的路段存在，因此通常涵蓋了都會地區各種地下與地面上的高密度交通運輸系統。本文發表在《重慶交通大學學報》，文章探討了地鐵工程供電系統項目管理的措施，是職稱論文刊發范例，供刊發論文者參考。

　　摘要：項目管理的方法是目前工程建設中廣泛使用的成熟的工程管理技術，在地鐵供電系統的建設中獲得了普遍應用，它在提高工作效率，規范各方行為和工作程序方面有良好效果。本文列舉了國內幾項地鐵供電系統運用項目管理的實例，并結合南京地鐵的成功經驗，從八個方面論述了優化項目管理的措施，以期為廣大地鐵供電系統的項目管理工作者借鑒。

　　關鍵詞：地鐵;供電系統;項目管理;質量;風險

　　一、項目管理的內涵

　　項目管理是目前國際工程建設當中使用廣泛的一門成熟的而且是行之有效的工程管理技術，是指把各種系統、方法和人員結合在一起,在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。項目管理方法論主要有：階段化管理、量化管理和優化管理三個方面。

　　二、國內地鐵供電系統項目管理的實例

　　1、廣州地鐵1號線在機電設備系統中采用的是OPM管理模式，其具體做法是:由德國德穗集團代表建設單位，對地鐵機電各個子系統的內在質量、整體性能、相互之間的接口進行組織、協調，監督、管理，并對項目的工期安排進行規劃。

　　2、廣州地鐵2號線在總結1號線OPM經驗的基礎上，由廣州地鐵總公司和中鐵電氣化勘測設計研究院研究合作，在廣州地鐵2號線供電系統中實施了項目管理的工程設備質量管理機制。由于廣州地鐵1、2號線供電系統項目管理的成功實施，目前在地鐵3、4號線已全面推廣此工程管理模式。

　　3、南京地鐵1號線一期工程供電系統于2001年實施了PPP模式(“公私合伙制”)的項目管理，此任務由中鐵電氣化勘測設計研究院承擔。

　　4、武漢輕軌工程供電系統于2002年實施了項目管理，此任務由中國電工集團和北京城建設計研究總院承擔。

　　5、上海軌道交通明珠線于1999年實施了項目管理，此任務由上海電氣集團承擔，負責整個項目從設計、供貨到現場安裝調試。

　　上述的工程實例證明，“項目管理”工程管理模式已得到業主單位的認可，并在保證工程建設目標上起到了應有的作用。

　　三、項目管理在地鐵供電系統中的應用

　　(一)項目目標的確定

　　根據項目管理的理論，項目管理模式實行目標管理，也就是必須根據業主的要求，詳細分析其目的和目標，包括質量目標、工期目標、成本目標等。在具體目標的要求下，項目管理模式以其特有的組織機構、運行方法、管理程序和實施措施保證項目目標的全面實現。

　　(二)建立項目管理組織機構和責任分配

　　項目管理組織機構采用項目管理單位與業主共同對項目進行管理的方式。在南京地鐵的建設中，為了提高地鐵項目的工作效率，規范項目各方的行為，明確業主與設計方或承包方之間的工作流程，使各方的工作規范化、標準化、制度化，保證地鐵工程的順利實施，南京地鐵的項目管理單位在實際項目的運作過程中，與業主一起制定了“甲乙方之間的工作程序”。內容主要包括工作會議程序、重點問題研究程序、工作匯報制度、文件傳遞程序、文件審批程序等。

　　在責任分配上，南京地鐵利用項目管理(CBS )工作分解模式，對地鐵供電系統項目管理內容進行了全面分解，在項目任務識別的基礎上，繪制了南京地鐵供電系統任務分解圖(見下圖)。

　　根據南京地鐵供電系統任務分解圖和項目人員構成，把每項工作進行了責任分配，形成了項目責任矩陣，使每項任務落實到人，做到責任分明、有法可依。

　　南京地鐵供電系統任務分解圖

　　(三)制定切實可行的項目計劃

　　項目計劃是項目管理工作的指導，良好的、可實施的、可操作的項目計劃，是項目成功的基礎。項目計劃的制定不是閉門造車，它要求計劃制定者具有豐富的管理知識、技術水平和實踐經驗。

　　在南京地鐵供電系統項目的計劃制定中，為使項目計劃做到合理、適用、具有可操作性，且滿足南京地鐵南北線一期工程總體實施計劃的要求，項目管理單位充分考慮了該工程的特點，考慮了業主、設計院、供貨商、安裝承包商的情況，利用工期“倒排法”制定了全線供電系統的總體計劃、招標計劃、設計聯絡計劃、設備生產和交貨計劃、安裝調試計劃，經過和業主的充分討論，以“剛性”計劃確定下來。

　　(四)對項目計劃實行有效控制

　　在對項目計劃的執行過程中，可以制定一系列制度來加以控制，如定期檢查計劃的執行情況，編寫進度報告;分析子項目的相互影響和銜接關系，分清輕重緩急; 分析計劃提前或延遲的原因，修正下階段計劃; 對不可更改的目標，必須提出實際有效的解決辦法，保證目標的如期實現; 建立切實可行的責任負責制度等。

　　(五)對項目資料的管理

　　圖紙文件等項目資料管理目的是在工程進行過程中，對不同責任方的資料輸人/輸出建立一套清晰完整的文件管理程序，在項目執行過程中明確各責任方的責任，對工程文件質量進行完整記錄，以便對工程實施全過程進行監督、檢查，在發生問題時進行有效的追蹤和處理。

　　項目目前，各城市地鐵建設或多或少均制定了項目資料管理程序和編碼統一規定，但執行效果不夠理想，查找文件比較困難，在南京地鐵供電系統項目管理中，建設單位采取了以下措施：

　　1、建立切實可行的圖紙文件管理程序; 項目管理培訓

　　2、在地鐵領域全面推廣中文編碼方式;

　　3、明確圖紙文件審核周期，杜絕圖紙文件收到后出現石沉大海的現象;

　　4、編制統一的圖紙文件行文格式。

　　事實證明，南京地鐵圖紙文件管理程序的制定，避免了管理方式“百花齊放”的現象，經過項目執行過程的檢驗，證明效果達到了預期目標，可以為以后供電系統的項目管理者所借鑒。

　　(六)加強質量控制 項目經理博客

　　對設備設計、原材料準備、生產過程、驗收、現場安裝調試服務全過程的質量監督，抓好全過程的質量控制，確保項目質量目標達到預定的要求。對此可以采取以下措施：

　　1、制定項目總體質量計劃，并要求各個供貨商制定具體的質量計劃。將質量目標逐層分解到各個設備供貨商在整個項目中提供服務各個環節，包括設計、生產、檢驗、供貨、現場安裝調試服務等，并將其落實到設備供貨商的各個部門。

　　2、實行質量責任制。項目經理是整個項目質量的第一責任人，要求各個供貨商針對本項目指派專門的項目負責人;供貨商項目負責人為其設備質量的第一責任人;項目部質量保證工程師和責任工程師是各專業質量責任人;各部門負責人要按分工認真履行質量職責。

　　3、對所管理設備按照功能進行分組，對每種設備指派專門的技術工程師負責，從設備合同談判開始直到安裝調試最后驗收全過程實行的質量管理，每周進行總結形成報告，對設備在整個項目執行的各個階段進行評定，及時發現問題予以處理。

　　(七)造價控制

　　對造價的控制要貫穿整個供電系統項目建設的始終，對所發生的成本支出，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、分析、考核，將各項開支牢牢地控制在工程的預算范圍之內。可以采取必要的技術措施抓好成本預測和計劃工作，強化事前控制，在工程施工開展前應開展編制施工預算、成本計劃工作，測算出工程總實際成本和各單項、單位直至各分項工程成本。

　　(八)風險控制

　　任何一個項目在進行管理時都不能忽略對風險的管理，具體來說就是要考慮到項目實施時各個方面的風險，尤其是供電系統作為地鐵工程中的一部分同時又是最關鍵的一部分，存在的風險因素較多，在進行風險管理時采用風險識別-風險分析與評估-風險處理-風險監督的程序，將風險規避到最小。

　　結語

　　綜上，南京地鐵供電系統項目管理的實施是地鐵工程管理模式的一種探索。事實證明，采用項目管理的方法所達到的效果是良好的，使紛繁復雜的地鐵供電系統管理呈現出明顯的有序化，切實提高了工程項目管理水平，可以為以后地鐵供電系統的項目管理者提供參考。

　　參考文獻

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　　[2]朱自強. 城市軌道交通建設項目管理指南[M].中國建筑工業出版社.2010.1

　　[3]于百勇.CM模式在我國城市軌道交通項目管理中的應用[J].公里交通科技，2004.21

　　刊發論文須知：《重慶交通大學學報·自然科學版》是由重慶交通大學主管主辦的國內外公開發行的學術性期刊(雙月刊)，主要刊登交通運輸工程、道路工程、橋梁與隧道工程、水利工程、航道與港口工程、環境工程、材料工程、抗震減災工程、地質災害等方面研究成果。