摘要：房地產(chǎn)行業(yè)之間的競爭力日益加劇，各個房地產(chǎn)企業(yè)把成本管理放在重要位置，才能獲得利潤。房地產(chǎn)企業(yè)可以通過建立目標成本體系、責(zé)任成本體系、動態(tài)成本體系、業(yè)績評估體系，對房地產(chǎn)企業(yè)的成本進行有效控制。

　　關(guān)鍵字：房地產(chǎn);成本管理;目標體系

　　Abstract: Competitiveness between the real estate industry is growing, various real estate enterprises to cost management in an important position in order to profit. Real estate enterprises through the establishment of the target cost system, the liability cost system, the dynamic cost system, performance evaluation system, the real estate business cost effective control.

　　Key words: Real estate; cost management; target system

　　中圖分類號： F293.33 文獻標識碼： A 文章編號：

　　隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，我國房地產(chǎn)行業(yè)各種制度逐漸完善，房地產(chǎn)行業(yè)之間的競爭力也在制度規(guī)范化過程中增強。成本管理是決定房地產(chǎn)企業(yè)綜合競爭力的重要指標，各個房地產(chǎn)企業(yè)只有把成本管理放在中心位置，才能增強企業(yè)的綜合競爭力。房地產(chǎn)企業(yè)要想獲得經(jīng)營利潤，必須降低開發(fā)成本，嚴格控制各項費用支出。“利潤=銷售收入-成本費用”這一眾所周知的簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。

　　房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，引入戰(zhàn)略成本管理思想，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)可以通過建立目標成本體系、責(zé)任成本體系、動態(tài)成本體系、業(yè)績評估體系，對房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制進行有效控制。

　　一、建立目標成本體系

　　目標成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時期內(nèi)所要實現(xiàn)的成本目標，是項目成本的控制線。目標成本的確定要根據(jù)項目開發(fā)所遵循的規(guī)律，建立規(guī)范的流程和估算方法，按階段形成相應(yīng)的控制目標，下一階段控制目標的制定置于上一階段目標范圍內(nèi)，以達到層層控制的目的。?

　　房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)制定目標成本體系，將目標成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解，再通過將預(yù)算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。建立規(guī)范的流程：在項目發(fā)展階段對估算成本進行測算，在規(guī)劃設(shè)計、擴充設(shè)計、施工設(shè)計各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導(dǎo)招標、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費用的使用與管理。

　　在綜合開發(fā)項目的特點的基礎(chǔ)上，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標成本制訂的基線。通過制定統(tǒng)一的流程與標準，使目標成本的準確度不因項目差異而不同。通過項目間成本數(shù)據(jù)的對比分析，可以及時發(fā)現(xiàn)項目中潛在的問題并及時采取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數(shù)據(jù)，為新項目提供指引，避免犯重復(fù)錯誤。

　　二、建立責(zé)任成本體系?

　　目標成本確定以后，就要按照成本形成過程分解目標成本，并將其落實到相關(guān)部門，明確這些部門的成本管理職責(zé)，并借助技術(shù)經(jīng)濟指標反饋、考核評價其職責(zé)履行情況。責(zé)任成本體系包含四大要素，即責(zé)任范圍、責(zé)任部門、評價指標、評價部門。我們可以根據(jù)上述四要素建立起責(zé)任成本體系的基本框架，從而在組織架構(gòu)的層面保證目標成本的順利執(zhí)行。落實責(zé)任到崗位，落實責(zé)任到人，最大程度的減少目標與執(zhí)行脫鉤現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到權(quán)責(zé)明晰，有據(jù)可依。

　　企業(yè)應(yīng)對作業(yè)過程進行管理，按照部門對其負責(zé)的責(zé)任范圍進行合并，就可以得到部門的成本目標集合。為了保證部門的成本目標能被順利的完成，我們定義一套完整的作業(yè)過程指導(dǎo)書來對部門的行為進行規(guī)范，從制度流程的層面保證對目標成本的執(zhí)行，保證對成本的控制，這就是作業(yè)過程管理。我們可以把房地產(chǎn)開發(fā)全過程劃分為若干個相對獨立的作業(yè)過程，并為每個作業(yè)過程定義相應(yīng)的流程制度規(guī)范，同時重點定義每個作業(yè)過程中與成本控制相關(guān)的要點，包括量化的經(jīng)濟技術(shù)評價指標。這樣，我們就可以在日常業(yè)務(wù)這個層面實現(xiàn)對成本的過程控制，真正的將成本控制的執(zhí)行力滲透到基層一線。

　　三、建立動態(tài)成本體系

　　明確了目標與責(zé)任之后，需要對成本進行動態(tài)、實時的全過程監(jiān)控。動態(tài)成本是指截至某一時間點預(yù)計項目完工結(jié)算所需要投入的全部成本，其中包括已發(fā)生的成本和尚未發(fā)生、按剩余工程量估算的成本，通過實時反映目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的管理控制。

　　動態(tài)成本的核心是實時性，動態(tài)指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態(tài)。在項目執(zhí)行過程中對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結(jié)束時得到相關(guān)成本數(shù)據(jù)，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結(jié)束時，木已成舟，談控制為時已晚。

　　為了實現(xiàn)動態(tài)成本的測算，要采用一個中心，三條主線。動態(tài)成本=合同性成本+非合同性成本+待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其高變動性決定了它是成本控制的重中之重。而非合同性成本，如政府報批報建費用等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性，反映在實際業(yè)務(wù)中，就表現(xiàn)為變更黑洞、款項超付等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以，我們在成本管理中必須以合同為中心，三條主線：動態(tài)成本、實際發(fā)生成本、實付成本。動態(tài)成本反映任意時段項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布;實際發(fā)生成本指的是項目當前已審定的工程量，與動態(tài)成本對比可反映出項目整體進度;實付成本指的是實際已支付的款項，與實際發(fā)生成本對比反映出款項的支付進度，包括應(yīng)付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。

　　四、建立業(yè)績評估體系

　　在項目建成后，將項目最終的動態(tài)成本即實際成本與目標成本對比，評價整個項目的成本管理水平，從中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，將實際完成的經(jīng)濟技術(shù)指標與責(zé)任成本體系中的評價指標對比，評估各部門在成本管理方面的業(yè)績，作為獎罰的依據(jù)。?制定目標成本、明確責(zé)任體系、對業(yè)務(wù)過程進行了實時的跟蹤與控制，在完成前面三個步驟之后，最后我們就可以根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果對相關(guān)的業(yè)績進行評估，并真正做到優(yōu)獎劣罰，拿數(shù)據(jù)說話。

　　總之，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的水平直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟效益水平，加強房地產(chǎn)開發(fā)成本進行控制，建立房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制體系，實現(xiàn)投資的良性循環(huán)，從而使企業(yè)立于不敗之地。

　　參考文獻

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　　2、克而瑞(中國)信息技術(shù)有限公司決策資源圖書策劃中心.贏在成本控制. 大連理工大學(xué)出版社.2010年

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