摘 要：本文旨在針對施工類企業薪酬設計的問題及相關對策，僅供參考。

　　關鍵詞：施工類企業;薪酬設計;對策

　　Abstract: This paper aims to analyze salary design problems and the related countermeasures of the construction enterprise, for your reference.

　　Key words: construction enterprise; salary design; countermeasure

　　中圖分類號：F279.23 文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104(2012)

　　目前各類人力資源管理書籍中，都涉及到薪酬體系設計的管理及方法，但針對施工類企業進行薪酬體系設計的論述相對較為稀少，且缺乏具體操作流程和方法。本文針對施工類企業薪酬設計體系進行了闡釋。

　　1.工程概況

　　A公司為一家成立僅7年的機械化施工二級民營企業，主要從事水下爆破工程施工，至今有700多名員工，年營業額達到1.5億。為了拓展上下游業務，從2005年起組建疏浚項目部，拓展了爆破施工前覆蓋層和爆破施工后碎礁石的清挖業務，公司對疏浚項目部采取內部承包的經營方式，未過多干涉具體管理。

　　由于原負責此業務的疏浚項目經理掌控能力不足、工作方法和溝通方式不當，管理制度不健全造成管理混亂，接連發生多起違規事故，管理層與操作層溝通不暢矛盾嚴重導致員工離職率高、工作效率低下。原項目經理在制定薪酬方案時未能全面、系統的測算，僅僅參考了市場上幾家同類企業的薪酬模式后就出臺了一套薪酬方案且不與員工進行解釋說明粗暴推行。在原薪酬方案中提成獎金僅與產量掛鉤，未考慮機械設備對產量的制約，未將設備正常率和完好率做為考核項目，錯誤引導員工短視的拼設備拼產量。員工對設備保養維護等基礎工作不重視，設備能不修就不修能開工就行，最終因設備問題影響施工產量收入減少卻埋怨薪酬方案不合理。員工中消極怠工和離職情況不斷，項目經理為了穩定員工又不斷修改薪酬方案，增加了如項目經理評價獎金等彌補提成收入減少的補貼項目，進而造成內部的不公平及與市場平均薪酬相比收入與產量比率過高。

　　針對此情況A公司免去了原項目經理的職務，任命了一名溝通能力較強、管理思路清晰的項目經理，并針對設備故障率高的情況派了兩名副總工程師協助進行設備整改工作。同時由筆者和一名經驗豐富的總經濟師為主組成了薪酬設計小組進行薪酬體系的重新設計工作。

　　項目部中骨干人員大部分為原項目經理高薪挖角來的，對公司忠誠度較差。由于原薪酬方案設計不合理，按船組固定獎金，人多則分得少造成船長等骨干以各種理由不接受公司派來學習的后備人員，導致目前能頂替的人員缺乏，同時市場大環境競爭較激烈，人員招聘工作不理想。在了解到公司準備出臺新薪酬政策時，部份人員威脅如收入減少則馬上辭職讓公司無法生產。

　　2.解決方案

　　面對以上情況，我們采取了以下幾個步驟進行：

　　2.1同類企業薪酬調查

　　薪酬設計小組首先對市場上較大的幾家同類公司，利用工程分包和轉包等業務關系從正式渠道、利用同行私人關系和在招聘熟練同行工作人員時的詢問等非正式渠道調查了解其他公司薪酬設計情況。同時還必須深入到施工現場了解各崗位工作的實際工作量、技能要求、對關鍵值產量的影響大小，并與員工進行調查了解各自希望的薪酬計算方法和最低希望值。綜合整理以上資料后，通過分類分項列表比較的方法結合不同企業的組成特點、業務特點和企業制度、人員結構等方面因素分析其薪酬設計的思路。

　　2.2擬定薪酬草案進行論證

　　因為該企業2005年曾請國內一家頗有名氣的管理咨詢公司進行過管理咨詢，因此管理制度較完善。同時A公司在技術力量和設備方面在同行中較有優勢，擴張速度較快，因此對立足自身的后備人員培訓很重視。針對薪酬制度與績效考核緊密相關互相作用的情況，結合原薪酬體系設計中主要的缺陷，薪酬設計小組按以上三種主要薪酬類型各擬定了薪酬方案并進行了測算，方案一：超產獎勵方案、方案二：底薪加提成(總量包干)方案、方案三：底薪加提成(總量不包干)方案。然后邀請項目部主要管理人員、操作人員代表以及同行友人對三種方案進行論證，采用指派專人為各方案的正方，其它人員為反方的方式進行。通過激烈的辯論，吸收各方案的優點避免缺點，最終統一方案為《疏浚項目部薪酬制度(試行)》。

　　此薪酬制度方案的幾個優點：1、因為設立超產獎時在離限額較接近時容易產生拼設備怎樣都要達到的心態對設備損害較大，用每方提成、少勞少得多勞多得的方式可提高對設備的完好率;2、設立崗位評價系數可避免只重產量不注重時常管理工作的不利因素，同時給予船長等現場管理人員足夠權利提高管理效率;3、針對各船機設備情況、施工條件等因素設置不同的提成系數，達到額定產量時不同船組相同崗位人員之間的收入大致持平，內部薪酬公平減少矛盾且有利于不同船組之間人員調動人力資源合理配置;4、不采用總額包干而是按崗位固定系數的方式以及培養后備人員獎勵的方法，有利于對后備人員的培訓，避免因增加人員而減少自身收入而不愿帶徒弟的影響，為下步增加船組時的人員安排和形成良性競爭打好基礎。5、針對骨干人員通過設定項目完成給予獎金和今后可入股船組等激勵措施來穩定，至少可穩定進行新舊薪酬的過渡期。

　　2.3全方位測算

　　在擬訂了《疏浚項目部薪酬制度(試行)》后，需進行以下幾個方面的測試：

　　2.3.1參考前幾個月的施工產量用最高值、平均值、最低值三個數據進行測算，以確定最低值時可滿足基本生活要求不產生大批量離職現象，平均值時可達到比市場平均薪酬稍高的收入以增加穩定性，在最高值時各船組、各崗位之間差額不能過大并且與不遠高于市場平均薪酬減少企業利潤。

　　2.3.2按原薪酬制度與用現《疏浚項目部薪酬制度(試行)》兩種方法，采用上月實際數據、設定新薪酬崗位工資為本職務類別最低一檔和出滿勤進行測算，以確定實行新薪酬制度時不會造成收入的過大變動(特別是減少的情況)，但如因之前方案確實不合理而造成的減少不能通過搞平衡而破壞公平性。

　　2.3.3結合1、2項進行綜合測算，確定總體沒有大的缺陷。

　　2.4講解說明

　　這一步對新薪酬制度的平穩實施尤為重要，搞不好則有可能造成集體離職，因為任何新的方案都包含著不確定性，特別是涉及最敏感的薪酬問題。因此針對每一項目都要盡可能詳細的進行說明并舉具體例子，先在管理人員中進行培訓統一認識和確定講解教案的可操作性，同時做好后備人員補充計劃。

　　在說明的時候按以上順序進行：1、按新方案計算收入增加的人員，2、平時表現較好的人員，3、平時不合群的人員，4、按新方案計算收入減少的人員。即先易后難的原則，以避免出現在講解當中按新方案計算收入減少的人員帶頭煸動而其他人員因不了解而盲從造成下不了臺的情況發生。同時對于明確不能接受新薪酬方案而提出辭職威脅的員工要及時果斷的處理，先調離后馬上辦理相關辭退手續，并調派補充人員以表現公司的決心。對留下的人員要進行激勵，讓他們看到今后提升的前景和信心。

　　3.結束語

　　經過以上措施，最終新的薪酬制度得以順利推行，雖然期間有個別骨干因收入下降帶動一小部分人辭職暫時影響一些產量，總體來說隨著后備力量的補充已較以前增加了35%左右的總體效率和利潤，而且更進一步的增長已形成良性循環。

　　本案例可做為以完成產值提成獎勵為主的施工企業設計薪酬體系時一個借鑒。

　　參考資料：

　　【1】付亞和 許玉林編著：《績效考核與績效管理》，電子工業出版社，2005年10月，第一版。

　　【2】寶利嘉：《如何評估和考核員工績效》，中國經濟出版社，2005年12月，第一版。