對于現在酒店考核新管理發展的戰略目標有哪些呢，要如何來促使現在酒店新建設發展呢?本文是一篇酒店管理論文。我們也知道從目前瑞安大部分酒店來看，大部分酒店是采取強制執行的方式來實施績效考評，但隨著現代酒店的全面發展，酒店將越來越注重員工的全面發展，自主選擇將為員工技能、水平的發揮的供舞臺。可以肯定，這種方式也必將受到越來越多酒店的關注。
摘要：績效考評是現代酒店進行人力資源管理的一個重要環節，它是依據一定的目的、程序，對照工作目標或績效標準采用科學的方法，對員工的工作目標完成情況、員工的發展情況等等工作績效給予全面、系統、客觀的評定，并將評定的結果反饋給員工的過程。同時酒店針對員工能力欠缺的地方進行有效的培訓，從而提升員工的整體素質。因此說，它是現代酒店人力資源管理的基礎。(沒有公正、合理的績效考評，員工的激勵、薪酬、福利等都將成為一句話。)
關鍵詞：酒店績效,績效考核,酒店管理論文
應當指出：績效考評從理論上講，是具有很強的可操作性。然而，酒店在實施和操作績效考評過程中經常會碰到一些難題。依據筆者從事酒店工作多年實踐和基于理論上的思考，筆者就這方面的問題在此作一些初步的探討，旨在拋磚引玉，以求同行對這一問題的關注：
考核目的不明確的問題
筆者曾就績效考評問題在員工中進行過調查，有不少員工
認為績效考評是無效的，關鍵原因在于酒店相關部門在設計、實施績效考評時出現問題所致：考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，酒店考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。同時績效考核在內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性，隨意性突出，常常僅體現管理者意志和其個人好惡，且整個體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證制度上的連續一致性。
酒店管理論文：《中國人力資源社會保障》，《中國人力資源社會保障》(月刊)曾用刊名：中國勞動保障;勞動內參;勞動保障通訊，2010年創刊，是勞動保障部唯一工作指導期刊，為國內外公開發行的勞動保障領域主流媒體。《中國勞動保障》及時發布黨和國家勞動保障大政方針、法律法規，準確傳達勞動保障重要工作部署，權威解讀勞動保障最新政策法規，全面報道各地勞動保障工作的最新動態，深入探討勞動保障領域熱點、難點、重點問題，是黨政領導干部、勞動保障工作者、企事業單位工會和人力資源管理部門、學術研究機構掌握與了解勞動保障工作要點的必備讀物。
考核方式單一的問題
從目前瑞安飯店行業來看：在酒店績效考評實踐中，普遍
采用的是上級對下級進行審查式的考核，考核者作為員工的直接的上司，其和員工的私人關系的好壞、個人的偏見或喜好等非客觀因素將在很大程度上影響績效考評的客觀性，這樣就很容易形成“領導說你行，你就行，不行也行;領導說你不行，你就不行，行也不行”的局面，作為考核者的領導由于一家之言是很難給出令人信服的考核意見，因而常常會引發上下級關系緊張，甚至于優秀員工辭職的現象。要客觀的全面的評價一位員工，往往需要多方面的觀察和判斷，考核者一般應該包括考核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及客人等多方面的意見，實施全面的綜合的考核，從而得出相對客觀、全面精確的考核意見，單一的考核人員往往由于考核者缺乏足夠長的時間和足夠長的機會了解員工的工作行為，同時考核者本身也可能缺乏足夠的動力和能力去做出全面的細致的評價，這樣往往會導致評價結果的失真。
考核標準是否統一問題
對任何一個酒店而言，在酒店內部建立一個統一的績效考
評系統，為同層次的員工提供一致的競爭標準，不僅能夠保證考評體系系統的公正性，而且可以實現酒店所有部門的一致目標，促進酒店發展。所有的同層次員工的考評標準一致，也就不存在標準高低不均，保證考評系統的公平性，這對員工可以形成一種激勵，從而達到酒店發展的目的。
然而由于酒店各部室的工作性質、工作職能不同，建立統一的績效考評體系并不符合各部門的客觀實際發展情況。如果為不同部門設立各異的考評標準，又有可能造成內部的矛盾。以瑞安某酒店為例：對客房部員工的考核主要以客房的出租率為標準，而對營銷部員工的考核主要以平均房價為標準。也就說，對客房部員工而言，出租率越高，其獎金基數就越大;而對營銷部員工而言，平均房價越高，其獎金基數就越大。但平均房價越高，客人入住客房的客人就會減少，客房的出租率就會下降，也就是說，這兩者是矛盾的兩個方面，是對立而存在的。
考核的實施方式問題
績效考評面對的是酒店的全體員工，考評過程的實施需要
得到員工自身的配合和支持。盡管太多數員工都認為績效考評是很有必要的，并且其作用也很大，然而他們卻要求保證整個考評體系的合理性、公正性為前提。并且由于員工個人愛好、文化背景等方面的差異，即使對統一考評體系，不同的員工也會產生不同的看法。是強制員工使用統一規定的考評標準，還是提供多個被選方案，讓員工自主選擇適合自身特點的考評系統?前者可以保證同一層次的員工績效之間的可比性，為員工的普升、加薪提供依據，卻有可能抑制員工某些才能的發揮，如創新才能;而后者有助于激發員工全方位的才能，但同時也破壞了員工績效之間的可比性，形成不公正的酒店氛圍。
