摘 要：有效地對工程造價和成本進行管理和控制，可以在確保工程質量的前提下對施工的高效有所裨益。且建筑工程的造價管理和成本控制應當是貫穿于工程項目全過程的，即包括項目投資決策階段、項目的設計階段、項目的招投標階段以及項目的實施階段和竣工階段。本文就以此為切入點，結合實例進行全面的探討。

　　關鍵詞：工程造價,造價管理,成本控制

　　1 項目投資決策階段的造價管理與成本控制

　　在工程項目的投資和決策階段，項目規(guī)模的大小、建設水平的高低、建設地區(qū)和地點的選擇、施工工藝的采用和相關設備的選用等都會對工程的造價造成影響。合理地確定工程規(guī)模的大小對工程造價的控制有直接影響，建設標準水平的高低就是要明確施工中的各項指標，它的合理設計也直接影響到工程費用的高低。在項目投資的決策階段主要是加強對該項目的調研工作，合理定出項目的功能需求和規(guī)模，從而避免造成超規(guī)模建設和功能過剩而造成整個工程造價不必要的浪費。如：某建筑工程本來按其實際情況引進設施600套就足夠的了，但其領導班子因為過分追求規(guī)模效應，而忽視了實際上的使用狀況，未能做好可行性研究，想當然地對未來需求過分樂觀估計而引進了1200套，建成后，實際使用率還不到50%，不但造成了建筑物工程造價的巨大浪費，而且還造成配套工程和設備、人員工作量不飽和的巨大損失。

　　2 工程設計階段的造價管理與成本控制

　　設計階段的造價控制是建筑工程造價控制與管理的重點階段，設計水平不高、保守都有可能導致工程造價過高，而且是其它階段無法彌補的，所以工程設計階段是處理技術與經濟關系的關鍵性環(huán)節(jié)，是決定控制工程造價的重點階段。設計階段控制工程造價主要有以下方法：

　　2.1對方案進行優(yōu)化設計

　　按可行性研究上的要求進行設計，力求做到技術上先進，功能上滿足需要，經濟上合理，安全可靠，而要做到這些，主要與采用的方法(設計招投標，綜合評定設計方案)優(yōu)劣有關。

　　2.2推行限額設計

　　限額設計就是按照批準的可行性研究報告及投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制技術設計和施工圖設計，從而避免設計部門為設計上的工作方便或是為過分保護自身設計不出問題而不惜加大設計的安全系數，以犧牲業(yè)主的工程投資為代價。比如某工程基坑支護，本來只有9 m深的地下室工程，周圍已經采用人工挖孔樁護壁了，但設計方為保守起見而采用雙層鋼筋混凝土梁支撐，后經相關部門的審圖，提出只用一層支撐即可，這樣一改，馬上把造價減少了50萬，可見推行限額設計的必要性。

　　2.3設計審查

　　設立專門的審查部門對設計單位設計的圖紙進行全面的審查，防止設計粗糙。比如某施工工程，因為其設計圖紙不夠細致認真，造成設計4 kv的電線用6mm2就夠了，卻設計成了16 mm2電線，投標單位卻通過看圖知道這里設計錯誤了，日后施工過程中肯定是重新變更的，所以在該項目上投標單價比較低，待日后設計變更時再要求新的單價，從而造成了工程造價不必要的浪費和給投標方鉆了空子。

　　3 做好工程造價管理中的成本控制

　　3.1關于預算成本和目標成本的編制

　　預算成本亦稱標準成本，是根據工程設計和現行預算定額及費用標準、建設工程承包合同等資料計算的工程投資額文件，是決定建筑產品計劃價格的依據，也是辦理工程價款結算、考核工程成本的依據。不同階段預算成本的精確程度也不同，初步設計階段是概算;施工圖設計階段是施工圖預算;進入施工階段是施工預算。

　　目標成本計算是極為重要的，是盈虧的底數。特別是在當前競爭機制下，實行招標的工程更顯得重要。投標單位應根據企業(yè)自身的規(guī)模和經濟狀況，結合競爭對手的情況，將工程的成本控制在自身可以接受的范圍內，通過對預算成本和目標成本的綜合分析比較，來確定自己的工程造價，達到既有利潤，又能保證工程質量，同時成本最小的最佳組合。事實證明，預算是準確的，就能實現預期的經濟目標，獲得良好的經濟效益。

　　3.2關于固定成本的造價管理

　　固定成本核算和管理是很重要的，不管哪個企業(yè)都有固定費用的開支。為了維持企業(yè)的生存，目前越來越多的企業(yè)已經開始重視固定費用的核算與管理，變壓力為動力，想方設法走出家門參與市場競爭，爭取多接任務、多干工程，增加施工的產量，精兵簡政，從而降低企業(yè)固定成本的支出。他們已知在固定費用不變的情況下，隨著產量增加，企業(yè)固定成本將相應的降低。通過積極創(chuàng)收，分擔固定費用的支出，緊縮開支，減少管理費用和其他固定費用，從而達到降低成本，提高效益之目的。

　　4 工程施工階段的造價管理與成本控制

　　4.1 應當重視施工合同

　　施工合同是施工單位造價管理和控制階段的重要依據。在施工合同中常常會對工期有明確的限制 ,并對提前和延遲交工進行獎罰，變更和調整等有條款規(guī)定。項目經理部在熟悉合同內容的基礎上，應堅持每月對施工工作內容的成本盈虧進行核算分析，企業(yè)應堅持每個季度對項目經理部成本盈虧進行核算分析。通過具體核算分析，對照合同條款及時發(fā)現施工過程中成本管理存在的問題。項目部在整個工程結束后，應認真總結，進行項目成本分析，并逐項計算節(jié)約或超支的數額并分析原因，吸取經驗教訓，為下個工程項目成本控制提供有效的經驗數據。

　　4.2 工程量的科學統計

　　工程量的統計作為造價管理的一項最基本工作，要求統計人員熟悉施工現場的情況和概預算方面的相關知識，同時還應當掌握一些施工常識，這樣就不會發(fā)生錯算、漏算工程項目的現象。同時還應與預算人員密切配合，發(fā)現可以進行索賠的因素要如實做好統計報量方面的工作。

　　4.3 加強施工中索賠工作的管理

　　工程造價管理和成本控制的人員應當熟悉招標書中的規(guī)定和合同文本中的規(guī)定，了解和熟悉洞察一些重要的索賠機會，通過抓住索賠機會來對正當權益進行維護。在施工中常見的索賠項目通常有：工期延誤的索賠，工程變更的索賠，不可抗力因素導致的索賠等。承包商應當注意索賠程序和相關資料的整理工作，這樣做是為了使日后的索賠工作能有理有據。例如：龍泉驛一住宅工程，合同額為1.5億元，合同期為2年，工程于2008年5月26日開工，結果到2010年11月完工，拖期半年，在此情況下，施工單位專門成立了索賠小組，經過3個多月的努力，認真準備索賠論證資料，仔細計算索賠款項，通過對業(yè)主的索賠，最后業(yè)主不僅免除了罰款，而且還支付給施工單位237萬元的變更工程款和附加費用，取得了較好的經濟效益。

　　4.4 嚴格控制施工中的變更

　　變更時應對造價進行分析，才能夠心中有數，特別需要注意分包方提出的變更，要分析是否真需要變更，防止分包單位投標時采取的不平衡報價而使工程造價超高。比如：某工程，分包方在投標時因為對地面A品牌B系列的800×800 拋光磚工程單價報低了，造成該分項工程虧損，所以分包方就提出要求變更，稱A品牌廠家現在已經停止生產B系列的拋光磚了，要求改用C系列拋光磚，后總包查實是施工方想通過更換材料品牌而使該分項工程扭虧為盈。這是分包商對投標報價底的項目常采用的方法，要值得注意。

　　4.5 施工材料價格控制

　　工程施工中的材料費用占工程總費用的60%～70%，是一個重要組成部分，因此應當嚴格控制工程中的材料費用。這就要求施工中相關單位嚴格按照合同中的材料用量進行費用的控制，對工程造價進行科學的管理和控制。建設單位造價人員和現場管理人員應當密切注意市場行情，掌握材料用費的相關市場信息，可以做到竣工后結算階段的有理有據。

　　5 工程竣工階段的造價管理與成本控制

　　5.1 加強簽證及竣工資料的管理，

　　要求施工單位和相關造價管理部門在施工過程就重視施工簽證，這樣做是為了在工程結算時有理有據地對總索賠提出要求。施工單位要善于收集各種有利于自己的施工證據，如設計變更、趕工、不可抗力等簽證工作。及時、有效和合理地提出索賠方案，以力求在結算時總體索賠成功，這樣可以為施工方減少施工損失、爭取最大利益。竣工資料中特別需要注意的是竣工圖必須要經現場監(jiān)理和業(yè)主現場勘察核實是否跟實際施工狀況一致，否則無論是建設方結算人員還是造價咨詢公司都是以竣工圖紙為依據來核實工程量及工程項目的，所以顯得非常重要。如某房屋修繕工程，因為是屬于小工程，總造價才80萬，建設方沒有請監(jiān)理也沒請設計單位設計圖紙，所以結算的時候，竣工圖完全由施工方自行出具，竟然把圖紙上的尺寸標大很多。建設方發(fā)現圖紙尺寸不太對，經現場丈量核實發(fā)現偏差達20%，如果建設方沒能認真核對圖紙，施工方就賺取了額外的工程量。

　　5.2 科學管理，減少或杜絕工程款的拖欠

　　當前我國的市場是買方市場，許多施工單位的施工項目少，這就被一些建設單位利用，建設單位通常把建設資金不足的問題轉移到施工企業(yè)，在施工合同的簽訂時出現資金到位情況困難，這樣就要求施工單位在簽訂并嚴格執(zhí)行合同的時候，約定投入，遵守效率。這樣做是為了避免出現施工企業(yè)大量墊資影響企業(yè)的經濟效益。

　　6 結束語

　　由此可見，工程造價的控制與管理是一個從投資決策到竣工決算的全過程管理，任何環(huán)節(jié)都缺一不可。為了實現預期投資目標，充分發(fā)揮投資效益，只有對建筑工程進行全過程造價控制才能達到目的。控制工程造價不僅僅是防止投資突破限額，更積極的意義是要促進建設、施工、設計單位加強管理，使人力、物力、財力等有限的資源得到充分的利用，取得最佳的社會效益和經濟效益。因此，做好工程造價的控制與管理工作，對保證和加速經濟發(fā)展具有重要意義。

　　參考文獻

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