摘要：黨的十八屆三中全會以后，新一屆的領導核心確立了國有企業的改革發展方向，打破了國有企業的優勢地位，將國有企業推向市場經濟將是必然的選擇，國有企業邁入合并重組、優勢互補、聯合做大做強階段。國有企業重組過程，人力資源整合是其中一項艱難而繁雜的工作，成功的國有企業重組必將實現資源優化、優勢互補、產生1+1>2的效應，也必將會推動中國經濟的飛速發展。
關鍵詞：國有企業;重組;人力資源整合
1國有企業重組人力資源整合過程中出現的問題與沖突
第一，企業文化和管理制度并軌難。兩個重組公司在發展規模、成立時間、管理制度和文化方面都存在一定的差異，這些內容的兼容難度與兩者之間的差異性是成正比的，即差異性越多，兼容難度越高，尤其是有關員工切身利益的薪酬福利制度等。第二，管理歸屬問題。實行部門合署辦公必然會減少一些管理崗位，導致在原企業擔任同級別崗位的管理人員或員工出現心理失衡，因為一方企業必然要歸于另一方企業管理。第三，工作效率低，業務流程混亂。正式重組前，企業雙方的業務開展都是自行決議處理，但重組后要接受更多的管理和審核，過于復雜的請示匯報流程導致工作效率大大降低。第四，工作氛圍銳減、員工士氣降低。企業重組過程中的精簡機構和部門對員工而言，就是縮窄了職業發展的道路，引發員工對工作產生不安全感，難以集中精力在重新劃分的工作上。
2優化人力資源結構策略及建議
2.1多維度全面分析，制定科學合理的人才發展戰略
人才隊伍是企業獲得長遠發展的基礎條件之一，制定重組企業的人才發展戰略需要結合三個維度的評估分析結果，分別是企業外部環境因素、自身情況以及競爭因素，其中外部環境因素包括社會環境、法律環境、政治環境和技術環境等，具有明顯的不可控性、不定性和強制性，這要求企業人才發展戰略的制定要嚴格遵循市場發展規律;企業自身情況包括技術能力、人才能力、市場競爭能力和管理能力等，關鍵在于圍繞企業人才資源的優勢與劣勢來制定符合企業發展方向的人才戰略;競爭因素包括標桿人力資源運營體系、標桿企業人力資源管理實踐和行業動態等，標桿企業是重要的參照物，要全面深入地分析標桿企業的人均人工成本、勞動效率和人事費用率等指標，以此為基礎，再根據自身實際情況制定人才資源運營體系。
2.2創新組織管理體系，建立統一的人力資源組織架構
首先，要致力于組織機構的標準化建設。將包括機構名稱、崗位分類、編制數量、工作標準和崗位職責在內的企業內部機構設置進行統一性的規范和完善，以實現高效化管理為目的構架一個職責清晰、程序簡化且精干高效的人力資源組織結構體系，創造優化勞動組織和崗位的前提條件;其次，建立并持續完善企業崗位標準化體系，研究符合重組企業職位分類的標準，建立一個完整的崗位設置標準體系。充分運用綜合指標體系分析法全面研究質量、結構、數量、專業技能等人力資源內容，并以此為依據建立滿足重組企業發展需求的崗位標準化體系;最后，將勞動定員標磚貫徹落實到位，隨著科技的飛速發展，可充分利用新技術的推廣來優化勞動組織方式，致力于不斷提升隊伍綜合素質，實現具有高靈活性的勞動組織和管理方式，結合用工配置結構的調整來合理配置勞動資源。
2.3樹立全新的人才發展理念，助力人才發展走上新高度
就當前社會企業發展形勢而言，人才使用觀念已逐漸朝著“不求天長地久，但求曾經擁有”的方向轉變，重組企業可根據實際情況樹立這種符合當下形勢的人才發展理念，從企業各級領導層開始，要打破固有的用人思維，不管工作事宜大小都樹立起合伙人的觀念，想盡方法的讓各類人才充分展現其自身智慧和價值，深入挖掘企業內部人才的潛能，同時也要合理利用外部人才資源。比如組建校企聯合創新團隊就是一個有效的方法，在穩定現有人才隊伍的基礎上，打造工藝創新、型號研制和基礎研究的創新團隊，逐步形成一個核心人才隊伍蓬勃發展的態勢。在完善人才動態考評機制的過程中，以樹立標桿員工的方式營造一個力爭上游的積極工作氛圍，同時拓展技能培訓的內容，以打造“多能化”員工為目的實行現代化的培訓流程，包括制定目標、傳遞知識和信息、熟練技能、作業測評、成果評價等，旨在通過提升員工綜合素質提供重組企業戰略性發展的人力資源基礎。
2.4采用文化并存整合方式，助力人力資源結構優化
首先，精神層面的文化整合。企業文化精神隱含在企業內部的凝聚力、引導力、協調能力和自我控制能力上，換言之，就是文化淵源的另一種體現，文化精神的核心價值在于對行為的先導作用。重組企業和被重組企業都有著不用的文化觀念和價值觀，沒有做好企業文化調整與整合很容易對后期運營工作造成負面影響;其次，制度層面的文化整合，制度層面的文化整合包括管理體系、領導機制和組織結構等。以為企業和員工的行為指出一個明確的方向為目的，企業在重組過程中需要建立相應的行為準則和管理制度，同時設立合理、高效、精簡的企業組織結構，組建一個具有公正性、統一性和協調性的企業領導人組合，從制度和規則角度出發形成一個全新的企業價值觀;最后，物質層面的文化整合，讓重組企業員工對企業產生歸屬感的方式之一就是從物質層面整合企業文化，例如合理設置節假日的員工福利、工作服等，充分運用可視化的物質管理方式，激勵員工在企業重組過程中產生歸屬感，促進企業樹立良好的風范。
2.5多管齊下，優化人才隊伍結構和布局
首先，優化人才選拔制度，實施全員崗位競聘制度。建立并完善以能力和業績為導向的人才選拔機制，提高人才與崗位的匹配度，逐漸形成員工崗位晉升和退出的良性發展機制。重視引進和培養具有市場化、戰略性特征的高素質人才，致力于在高素質技術性人才隊伍建設上取得突破，同時保持高層次核心人才隊伍的壯大，實現人才梯隊建設。其次，優化人力資源供需配置，大力擴充企業內部的人力資源供給。以滿足人力資源結構調整需求為目的，在企業戰略性發展目標牽引下，引導人才流動到高質量的發展項目，適當減少效率低下、產能過剩等輔助崗位的人員數量。為了保證整體供需平衡，要及時根據企業的實際情況降低人員需求壓力。針對超編的崗位和部門，可通過進行針對性培訓深入挖掘員工潛能，以便勝任其他崗位。最后，通過調整勞動用工策略來更好的適應不同崗位和業務發展的需求。只有在準確把握不同部門用工特點的前提條件下，才能讓現有的人才體現其應用的價值。保持用工總量不變，優化人才結構，將長期用工應用于安全責任重大、且對業務運營具有關鍵性作用的崗位或部門;將勞務派遣或者業務外包的用工形式應用于替代性和臨時性強的職位;合理調整生產一線人員結構，把不適應的調整出去，將合適的人充實進來;壓縮或者合并兼職崗位。
結語：
總之，國有企業重組對處于轉型期的發展國家有著非常重要的意義，人力資源整合和人力資源結構優化作為國有企業重組過程中的關鍵環節，有很多細節問題需要注意。當前國有企業在踏入全球化發展的路程中，人力資源整合與結構優化成為了重組企業的重要課題，盡管企業的重組會給員工造成不同程度的心理創傷，進而產生一系列的消極行為，阻礙企業一體化的發展，但只要做好人力資源整合和結構優化，就能在相互認同的新型企業文化下，實現大踏步前進。
參考文獻
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