【摘要】大型企業集團管理層級的廣度和深度均較多，傳統的財資管理模式已無法滿足集團快速發展的管理需求，同時各層級財務人員緊缺、管理效率不高、運營風險加大等問題也突顯。為解決上述問題，必須創新集團財資管理手段。本文以某集團財務公司建立的財資管理系統為例進行分析探討。該系統將賬戶、融資、授信、擔保、保函、票據、資信證明、數據監測等業務管理全部線上閉環運行;并與資金集中平臺、財務共享服務平臺進行關聯，搭建各層級財資管理信息平臺;以信息技術手段為抓手，統一標準體系，有效解決分散經營模式下的財資集中管理的難題;財資管理要素全流程在線實時更新，既強化了過程中的授權管理，又防范了控制風險。

　　【關鍵詞】資金集中管理;財務共享平臺;虛擬資金池;

　　企業集團財資管理涉及領域廣、品種多，均為生產經營核心要素，具體可概括為五大方面：一是流動性管理(包括收入、支出、賬戶、資金計劃、結算、資金池、應收應付款、客戶信用等);二是債務融資管理(包括融資渠道、融資主體、幣種、期限、成本控制、授信額度、擔保等);三是金融市場投資管理(包括投資資金來源、投資品種、期限結構、風險控制等);四是風險管理(包括流動性風險、信用風險、市場風險、操作風險等);五是金融資源管理(包括集團內部資金等金融資源集中管控、資源配置、業務監管、金融協同等)。本文實踐案例企業集團是以建筑業為主，勘察設計、工業制造、房地產、資源、物貿、金融等板塊多元一體化大型跨國集團，管理層級多、鏈條長、數量龐大。

　　一、集團財資管理的歷史演變

　　自20世紀90年代公司制改革以來，經過了二十多年的努力，從集團資金集中管理慢慢演變到集團財資管理，伴隨著企業集團的規模擴張，集團財資管理仍然相對松散，未形成規范標準的統一管理體系，且信息手段相對落后。企業集團財資管理從無到有，從各自為戰到集團統籌集中管理，從人工資金歸集模式到信息化歸集模式，從各成員單位內部銀行模式到財務公司金融平臺模式，逐步形成了從資金的物理歸集運用管理，演變到全集團金融資源管控及產融結合的司庫模式初級階段。同時企業集團對外融資從無到有，方式也逐漸豐富多樣。包括與銀行開展戰略合作，組織銀團貸款;利用資本市場發行公司債券，嘗試非公開發行、債轉股、權益基金等多種資本籌資方式;大力開展短期融資券和中期票據等業務，不僅豐富了融資手段，更優化并改善了集團債務結構。在產融結合方面集團也一直在積極探索，如控股信托公司、設立產業基金、籌建財務公司、保險經紀公司、融資租賃公司、商業保理公司、開展資產證券化等業務。

　　二、財資管理體系創新變革的內因

　　(一)多個資金池并存，導致資金運營效率不高且流動性風險突顯

　　基于企業集團成長歷史的原因，各二級企業資金管理及機構設立均先于集團總部，資金池的建立也因此各自獨立并存，資金的分散集中導致集中度整體不高，各二級單位及集團總部面臨的流動性風險也日趨顯現，尤其是各二級企業的大型項目投資等經營性、資本性支出，時常導致資金頭寸偏緊，引發局部流動性風險，管理層只能提高資金備付比例，從而導致存貸雙高或資金運營效率降低等消極因素產生。財務公司成立后雖打通了資金上下連接的通道，但物理上并存的十幾個資金池仍然給集團層面資金的余缺調劑帶來了制約，一定程度上影響了集團整體的資金運營效率。

　　(二)資金結算體系未統一，未能形成標準統一的結算管控體系

　　資金結算體系最優方式是在統一的結算系統內進行收支兩條線管理，既做到事前預算控制，又能事中向上集中管理，資金的管理既可全流程風險管控，又能實現資金規模與效益的雙協同效應。基于二級企業資金集中及結算管理先于企業集團總部的歷史原因，企業集團建立統一資金系統時仍然沿用了兩級體系的架構，即使用一套資金系統，資金池和結算體系在總部與各二級企業平行，未能形成完整統一的結算體系。

　　(三)外幣資金業務未集中管理，存在外匯風險隱患

　　基于集團企業境外業務仍處在整合的過程中，各二級甚至三級企業的外幣資金業務基本是各自為戰，未能從集團總部到各級企業形成管理統一的業務體系，包括外匯資金集中、外匯的跨境結算、外匯的利率和匯率管理等。

　　(四)金融資源管理手段相對落后，存在效率不高且信息滯后現象

　　金融資源管理涉及貨幣資金、融資、授信、擔保、保函、票據等業務的審批、數據的更新及實時統計監測等。基于歷史的原因，各二級企業管理手段均有不同，有采用信息系統、也有采用電子表格，企業集團層面未做硬性統一要求，集團總部只是按月進行相關業務的數據統計，因基礎數據未能實時更新，導致總部全口徑數據存在一定的偏差，且管理效率不高。

　　(五)資金監控體系存在不足，缺少實時監測的信息技術手段

　　包括企業集團在內的各級企業對資金監控的范圍均存在局限性，部分銀行賬戶未能實時掌握其變動情況，資金沉淀在各基層項目未能盤活，對基層單位的資金監控不力，管理不能全過程覆蓋，資金異常流動難以及時發現等情況均體現了企業集團資金監控體系存在待完善的空間。

　　(六)集團內兩個資金管理系統并存，存在資源浪費且制約管理效率提升

　　自財務公司成立以來，基于歷史形成的原因，財務公司的資金管理系統與各局原有的資金管理系統長期存在功能重疊。財務公司作為合法、專業的資金集中及結算平臺，未能充分體現國家賦予的合法資金管理職責，各二級企業成員單位也未全部納入財務公司結算體系，信息系統的運營維護也存在一定的資源重復投入等問題，兩個信息系統的并存運行也制約了集中管控規模的擴大及管理效率的提升。

　　三、財務公司對集團財資管理的創新成果應用

　　經過近幾年的不懈努力，財務公司通過搭建企業集團全球資金集中及結算平臺，積極參與集團財務共享服務中心建設，現已構建縱橫一體、多級次、多幣種資金池的資金集中架構體系，開發了服務于集團財務共享中心的本外幣一體化資金收支結算系統，創建了以國家外匯管理政策為前提、以SWIFT直聯全球賬戶為核心的外匯資金管理信息系統，在融資、擔保、授信、票據等財資管理業務方面新建了從總部到三級法人間的多層級財資管理功能信息系統，并將企業集團原有的兩套功能重疊的資金管理系統進行了功能劃分(財務公司系統主責資金集中及結算、二級企業資金系統主責財資管理)，解決并統一了多年來形成的兩套資金管理系統并存的歷史難題，并為各二級企業資金池各自獨立提供了聯動及合并的方案。

　　(一)構建了上下一體、多級次虛擬資金池的資金集中架構體系

　　人民幣資金集中管理歷經多年的實踐，已形成較為成熟的管理體系，無論是銀行的現金管理產品還是企業集團的資金管理信息系統都取得了長足的進步，對集團的生產經營資金支持起到了保駕護航作用，管理效率也在逐年提升。針對集團管理鏈條長、多個資金池并存導致運營效率低下等問題，財務公司在各行業先進經驗的基礎上創新推出了多級虛擬資金池的架構，整合了集團內多個二三級企業資金池，形成了集中統一的以財務公司平臺為核心的資金集中及結算體系，即在財務公司的資金平臺上給各二級或是三級企業開發了由其各自主導的資金再次歸集和調劑的現金管理系統，最終在財務公司平臺建立了總部、二級、三級單位資金中心(資金管理部門)上下一體化的流動性聯動機制，有效解決了全集團流動性管理的互聯互通，這在建筑業大型企業集團為首創(見圖1)。

　　(二)搭建了服務于集團財務共享服務中心的本外幣一體化收支結算體系

　　企業集團基于全業態、全要素財務共享服務生態圈建設目標，區別于以往其他央企財務共享建設僅局限于業財一體化(從業務到財務)的集中核算，還重點突出了資金及稅務兩個關鍵因素，建立了業財資稅一體化共享服務生態系統。資金系統的開發與實施由財務公司承擔，財務公司將原各二級企業使用的資金系統改造成各二級企業的財資管理系統，資金結算逐步轉移到財務公司平臺。為滿足財務共享服務中心的全部業務線上結算，財務公司分別將本外幣資金系統進行了整合，并打通了與共享核算系統的接口，將資金業務的結算結果全部實時推送財務共享服務中心自動生成核算憑證，提升了原有的支付指令及會計核算的處理效率，并提供了全口徑結算賬戶的余額及明細查詢，進一步加強了資金集中管控的力度，建立了全集團統一安全高效的本外幣共享收支結算體系。同時對全口徑數據進行了歸口整合，提升了業財資稅一體化的管理價值，促進了各級企業的資金支付結算管理等(見圖2)。

　　(三)建立了以外管政策為支撐、以SWIFT直聯全球賬戶為核心的外匯管理系統

　　隨著企業集團“走出去”的步伐越來越大，跨境業務也越來越多，如何有效管理境外的貨幣資產、防范利率以及匯率風險成了一個新的課題。由于各二三級企業相關專業人才的缺乏，財務公司組建了專門的外匯業務管理團隊，基于SWIFT(環球銀行金融機構電訊協會)國際標準規范，結合外匯及跨境人民幣資金集中管理政策，開發并上線運營全球外匯資金管理系統，實現外匯業務全流程線上自動化操作，滿足成員企業境內外賬戶在線查詢和支付需要，境內外資金監管得到進一步加強，資金使用效率也大大提高。這是建筑業央企第一家應用SWIFT聯網全球金融機構進行跨境結算，也是第一家以外匯管理局外匯管理政策開發專門的資金系統進行在線運營的單位，解決了之前管理分散、手段落后、缺乏專業團隊等缺陷，具有較高的示范和推廣效應。

　　財務公司自2015年取得跨國公司外匯資金集中運營管理以及跨境人民幣雙向資金池資格以來，依據“四個資金池、三個專戶、兩條通道、一個閥門”的整體框架和四個階段目標的總體規劃，逐步推進全球外匯資金集中管理建設(見圖3)。

　　(四)建立了從總部到三級法人企業三層財資管理信息系統

　　隨著企業集團經營規模的不斷快速增長，金融資源的支撐作用地位更加突出，財務部門標準、規范、及時地對融資、擔保、授信、保函、票據等財資功能數據的管理也顯得更加重要。2017年以前，各二、三級企業絕大部分采用的電子表格對相關財資業務進行事后統計，再逐級匯總向上一級單位定期報告。這種模式存在數據更新不及時、不準確，乃至業務交接時出現數據丟失等不規范的情況發生，另外單位之間沒有標準統一的管理格式，未建立起上下一體化的管理機制。2018年起，為規范上述業務的日常管理，財務公司結合財務共享資金系統的建設，牽頭開發了應用于集團財資管理功能的業務系統，在集團總部、二級企業和三級企業之間建立上下聯動的信息管理機制，規范了授信、融資、擔保、保函、票據等業務的統一標準，形成了各業務數據的實時動態管控體系。

　　財資管理系統的主要功能創新點有：一是所有中間業務(授信、擔保、保函、資信證明、票據等，下同)涉及保證金扣收及其他往來收付的全部能通過財務公司結算系統進行自動觸發;二是在融資管理模塊專門開發了符合稅務政策的“統借統還”管理模塊，未來內部調劑符合政策的都可以人工進行關聯對應外部融資，進行臺賬自動管理，達到合理稅務籌劃;三是所有擔保、授信額度的占用變動全部由具體業務觸發(即由融資、票據、保函業務的發生而聯動變化)，不需要人工維護臺賬;四是各級企業在當地銀行的票據池額度統計需求也納入本系統，無需單獨設立手工臺賬;五是所有會計核算與財務共享服務中心對接，形成業財一體化閉環，無須手工另行會計核算;六是設計了連接財務公司的電票接口，為未來優先在財務公司開立電票提供了通道;七是所有中間業務的臺賬格式均結合集團總部管理報表格式進行綜合設計，解決了上下管理格式的統一問題;八是企業集團系統內單位間的票據開立，只需要開票單位進行信息登記，收票單位即自動形成收票登記信息，業務要素進行了全面的聯動。

　　(五)建立了資金管控實時監測系統

　　財務公司以滿足國資委大額資金支付實時監測需求為契機，開發了與資金相關的管理信息監測系統，包括但不限于賬戶管理、余額實時監測、收支明細監測、流動性指標監測等，監測系統功能可根據集團管理需求進一步補充完善，以資金管理全覆蓋為目標，強化信息技術手段的過程管理，防范企業集團資金風險。

　　(六)解決并統一了兩套資金管理系統長期并存的歷史難題

　　針對兩套資金管理系統以及多個資金池并存的現狀，財務公司資金集中及結算系統作為法定的金融管理平臺，因勢利導，逐步發揮專業與系統優勢，將兩套系統的功能在財務共享服務中心建設過程逐步進行了功能區分，其中各級企業應用的資金系統調整為企業財資管理系統，財務公司的資金系統則專職作為企業集團的資金集中及結算系統，各二級企業資金池逐步轉移到財務公司資金池內建立各自獨立的虛擬資金池，自此，兩套長期并存的信息系統功能得以區分，解決了功能重疊導致的系統建設資源浪費，更解決了多年來多個資金池并存造成的資金使用效率不高問題。

　　四、創新應用總結

　　通過上述六大方面的創新與應用，近兩年集團財資管理整體水平有了顯著提升：一是資金集中度和資金運營效率提高明顯，二是存貸雙高現象得到有效緩解，三是財資業務標準統一的管理得到規范，四是流動性風險及結算收支風險得到有效管控，五是兩套系統的推廣部署因功能的清晰劃分得到有力推進等。對整個企業集團而言，企業現代化管理的探索已經在以下幾個方面產生積極的創新實踐和成果：

　　(一)從組織體系上，企業集團財資管理業務從總部到二三級乃至末級，均已納入統一的組織管理體系，上下一體化的組織管理將大大提高企業集團的管理效率，杜絕了管理死角的現象發生。

　　(二)從風險管控上，財資管理業務歸為一體后，所有業務信息均能實時得到反饋并及時處理，數據信息上下一致且完整統一，不存在風險隱患遺漏的問題，例如流動性風險將全部集中到財務公司資金平臺，資金池合并后規模將進一步擴大，也將大大提高企業集團應對流動性風險的防范能力。

　　(三)從信息系統的建設上，財資管理統一歸口后，各級企業的信息系統建設將得到統一管理，不會再出現標準不一的多個系統并存的現象，同時資金集中及結算功能也將進一步加大系統建設的資源投入，不斷提升信息系統的運行效率。

　　(四)從業務功能上，企業集團財資管理業務各條線梳理清晰，避免功能重疊交叉，分別建成了本外幣一體標準統一的管理體系架構，為今后的業務精細化提升打下了堅實的基礎。

　　(五)從管理方式上，企業集團所有財資管理業務全部納入信息化系統內運行，數據的完整性、準確性、時效性以及安全性均較以往大大提高，有了強大的信息系統體系做支撐后，財資管理業務流程的標準規范化、授權管理的權責清晰化等在管理方式上都是一種先進性的變革，業務層對管理層決策的支持將更有針對性。

　　總之，改革與創新永無止境，不僅財資管理需要創新，企業集團內部體制機制隨著社會的發展也應該不斷完善探索，充分釋放各級管理機構的主觀能動性和協同性，全面引入司庫財資管理新模式，通過對集團內財務資源的整合和風險管控，實現生產經營、投融資決策、業務協同、風險管理等的一體化應用，更好地為集團戰略發展服務。

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