[提要] 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代加速創(chuàng)新的有效途徑，也是企業(yè)激發(fā)內(nèi)部活力、留住核心員工的重要手段，傳統(tǒng)企業(yè)組織管理機(jī)制無法有效支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。本文基于文獻(xiàn)研究及案例分析，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織管理機(jī)制，其總體框架可以概括為“一中心、兩層面、三著力點(diǎn)”，以便為提高內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理水平提供參考。

　　關(guān)鍵詞：內(nèi)部創(chuàng)業(yè);組織管理機(jī)制

　　一、研究背景

　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)創(chuàng)新的關(guān)注推動(dòng)了創(chuàng)業(yè)潮流的產(chǎn)生，將公司創(chuàng)業(yè)和個(gè)體(或團(tuán)隊(duì))創(chuàng)業(yè)結(jié)合起來的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式成為一項(xiàng)備受關(guān)注的制度創(chuàng)新。從華為、騰訊、海爾、韓都衣舍等企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)踐來看，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅得到了公司的支持，也得到了員工的充分響應(yīng)。實(shí)踐界這種熱火朝天的內(nèi)部革新使得組織內(nèi)部個(gè)體主導(dǎo)的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)實(shí)踐開始引起企業(yè)的重視，同時(shí)也引發(fā)學(xué)者的關(guān)注和研究?；谄髽I(yè)與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的共享溝通情境，研究?jī)?nèi)部創(chuàng)業(yè)組織管理問題，無論是在理論拓展層面，還是在實(shí)踐應(yīng)用層面都具有重要的意義。

　　二、研究綜述

　　企業(yè)在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)踐中組織內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，學(xué)者傾向于從解決實(shí)際問題出發(fā)，對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織管理機(jī)制展開研究。為促進(jìn)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的有效完成，任鳳玲、曾俊(2004)提出必須建立相應(yīng)的組織機(jī)制，而基于任務(wù)的三維立體組織結(jié)構(gòu)可增強(qiáng)組織的敏捷重構(gòu)能力，為創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的有效完成提供有力保證。譚新生、張玉利(2004)提出設(shè)立新業(yè)務(wù)開發(fā)部門、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)基金、創(chuàng)業(yè)孵化器等內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織機(jī)制，以增加創(chuàng)業(yè)活動(dòng)預(yù)期收益并減少機(jī)會(huì)成本。蔣勤峰等(2007)對(duì)組織內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行研究，針對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新管理存在的問題，圍繞領(lǐng)導(dǎo)支持、

　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人才、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)新四個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行動(dòng)要素，提出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)動(dòng)力機(jī)制、運(yùn)行機(jī)制及反饋機(jī)制，形成內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織內(nèi)部創(chuàng)新機(jī)制整體作用構(gòu)架。陳云川等(2015)認(rèn)為，在創(chuàng)客化員工時(shí)代，控制型與承諾型人力資源管理模式都不適應(yīng)當(dāng)前管理實(shí)踐，在員工自主化經(jīng)營背景下，需要建立基于伙伴支持為基礎(chǔ)的人力資源管理模式。姜忠輝等(2015)通過調(diào)查研究指出海爾集團(tuán)為“倒三角”組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是員工直接面對(duì)市場(chǎng)，對(duì)客戶需求和訂單負(fù)責(zé)，管理者為員工提供必要資源。

　　員工工作自由度的提升和管理者的支持能夠激發(fā)員工的自我效能感和工作主動(dòng)性。李飛等(2016)認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織管理模式應(yīng)與企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式相匹配。王慶金等(2017)研究得出團(tuán)隊(duì)合作在創(chuàng)業(yè)管理強(qiáng)度和創(chuàng)業(yè)企業(yè)績(jī)效之間發(fā)揮中介作用。李大斌(2018)就南陽二機(jī)的內(nèi)部改革實(shí)踐，指出平臺(tái)化管理組織是一種去模塊化、去行政化、去程序化后的，融合業(yè)務(wù)、信息、培養(yǎng)于一體的綜合管理平臺(tái)組織。

　　三、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織管理機(jī)制構(gòu)建

　　基于以上文獻(xiàn)研究及內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功實(shí)踐案例分析，本文構(gòu)建了企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織管理機(jī)制，其總體框架可以概括為9個(gè)字：“一中心、兩層面、三著力點(diǎn)”，如圖1所示。“一中心”是指以促進(jìn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功為中心。“兩層面”是從內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建層面和組織支持層面構(gòu)建組織管理機(jī)制，其中組織支持層面為團(tuán)隊(duì)組建層面的變革提供管理支持。“三著力點(diǎn)”是指每個(gè)層面都有三個(gè)著力點(diǎn)。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和組織通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功實(shí)現(xiàn)資源共享及收益共享。(圖1)

　　(一)團(tuán)隊(duì)組建層面。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的重要一環(huán)，關(guān)系到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)能否順利開展。本文所指內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員來自于組織內(nèi)部，因此組織內(nèi)部現(xiàn)有人才能夠順暢流通是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)順利組建的關(guān)鍵。為此，必須從規(guī)則建立、理念傳導(dǎo)及技術(shù)支持三方面著力，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部“活水文化”的形成，使員工能夠在組織內(nèi)部合理流動(dòng)。

　　1、規(guī)則建立。規(guī)則建立即通過建立內(nèi)部人才市場(chǎng)流通規(guī)則，明確員工滿足何條件可以申請(qǐng)開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或加入內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，如一些企業(yè)規(guī)定員工過往三年績(jī)效考核為良好及以上才有機(jī)會(huì)申請(qǐng)。同時(shí)，規(guī)則還包括當(dāng)某部門的員工希望轉(zhuǎn)崗加入內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，其現(xiàn)有主管應(yīng)提供什么樣的支持等。規(guī)則既是一種約束也是一種導(dǎo)向，使有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)意愿的員工以此為目標(biāo)自我激勵(lì)，同時(shí)也減少標(biāo)準(zhǔn)以下人員的不必要流動(dòng)。

　　2、理念傳導(dǎo)。相對(duì)規(guī)則而言，企業(yè)文化有著更根深蒂固的影響，規(guī)則必須成為一種深入人心的文化才能夠真正的被貫徹。推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)其本質(zhì)是充分激發(fā)員工的活力，實(shí)現(xiàn)個(gè)體和組織的共創(chuàng)共享。這就要求企業(yè)培育和保持一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，使企業(yè)既能尊重個(gè)性，又能團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力培育和創(chuàng)造出一種強(qiáng)烈的、長期服務(wù)意愿的合作型企業(yè)文化。為此，首先企業(yè)應(yīng)加大宣傳力度，注重營造創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的文化，鼓勵(lì)各級(jí)管理者對(duì)員工基于個(gè)人職業(yè)發(fā)展考慮做出的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)選擇持開放心態(tài)。其次，企業(yè)應(yīng)能夠容忍創(chuàng)新時(shí)的犯錯(cuò)。一般員工對(duì)于企業(yè)獎(jiǎng)懲的認(rèn)知是冒險(xiǎn)創(chuàng)新成功的報(bào)酬太低，而失敗時(shí)的懲罰太重，因此寧愿保守應(yīng)對(duì)。所以，企業(yè)從文化宣傳到制度設(shè)計(jì)都應(yīng)能夠適度容忍創(chuàng)新時(shí)的犯錯(cuò)，使員工愿意創(chuàng)新、敢于創(chuàng)新。

　　3、信息技術(shù)支持。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為信息溝通提供了極大便利。公司應(yīng)建立專門的信息服務(wù)平臺(tái)為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建提供溝通便利，如創(chuàng)業(yè)文化宣傳、申請(qǐng)創(chuàng)業(yè)的方法指導(dǎo)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目宣傳、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)隊(duì)員招募、匿名瀏覽、在線溝通等，利用便捷的溝通平臺(tái)掃清溝通障礙，促進(jìn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的高效組建。

　　(二)組織支持層面?，F(xiàn)有研究指出，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所從事業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度相對(duì)較高，同時(shí)所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的獨(dú)立性也相對(duì)較高，因此原有的科層制組織結(jié)構(gòu)已無法適應(yīng)新要求。為了應(yīng)對(duì)客戶的個(gè)性化、多元化需求，為了對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的需求做出更迅捷的反應(yīng)，必須引導(dǎo)企業(yè)由科層制向平臺(tái)化轉(zhuǎn)型?？茖又平M織轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)型組織后，平臺(tái)組織具有去層級(jí)、去中心、去中介和自組織的特點(diǎn)。為有效支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，組織應(yīng)從以下三方面著力轉(zhuǎn)型：

　　1、結(jié)構(gòu)扁平化。實(shí)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，其組織形態(tài)實(shí)質(zhì)上演變?yōu)?ldquo;平臺(tái)+團(tuán)隊(duì)”模式，即母體組織更像一個(gè)創(chuàng)業(yè)服務(wù)平臺(tái)，各內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是其服務(wù)對(duì)象。平臺(tái)化要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更為扁平化。組織扁平化、層級(jí)精簡(jiǎn)化有利于構(gòu)建敏捷型組織，信息化程度與管理效率更高、成本更低，一改科層制下通過內(nèi)部指令對(duì)資源進(jìn)行協(xié)調(diào)與整合，凸顯市場(chǎng)交易作用，形成平臺(tái)與眾多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、小組的資源分配與利益共享機(jī)制，使得平臺(tái)更為開放，組織邊界更為模糊，以形成企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　2、管理服務(wù)化。圍繞內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者(或團(tuán)隊(duì))對(duì)工作自主性的要求，企業(yè)應(yīng)注重員工需求，給予員工最大的自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)由“管控員工”到“服務(wù)員工”的轉(zhuǎn)變。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)屬于SMT(自我管理式團(tuán)隊(duì))。SMT組織形式改變了過去依靠管理、監(jiān)控、指示、命令等刻板的管理形式，同時(shí)順應(yīng)現(xiàn)代管理“點(diǎn)燃人性光輝、回歸生命價(jià)值、共創(chuàng)繁榮幸福”的人本主義管理趨勢(shì)，使知識(shí)型員工的個(gè)性和創(chuàng)造性得到極大的發(fā)揮。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)迫使HR部門職能模式轉(zhuǎn)型加快，HR不再僅僅是用人部門與人才二者的“看客”，而是轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目、團(tuán)隊(duì)的合作伙伴，即HRBP，通過標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)為管理者和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)員工(或團(tuán)隊(duì))提供支持。

　　3、分享合伙化。為了維持內(nèi)企業(yè)家的活力和忠誠度，公司不斷探索新的策略來激勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。實(shí)踐中，越來越多的中國企業(yè)嘗試將合伙制引入內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，形成公司創(chuàng)業(yè)與個(gè)人創(chuàng)業(yè)相結(jié)合的平臺(tái)合伙創(chuàng)業(yè)模式。這種平臺(tái)合伙創(chuàng)業(yè)模式融合了公司制和合伙文化的優(yōu)勢(shì)，形成了一種有中國特色的以捆綁合作為特征的勞動(dòng)關(guān)系形態(tài)。企業(yè)為了與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)形成“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的捆綁關(guān)系，往往采用對(duì)賭激勵(lì)、跟投之類的做法。

　　合伙化收益分享機(jī)制可充分調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的主動(dòng)性和積極性，是成功實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的根本。目前，大公司比較普遍應(yīng)用的合伙化收益分享激勵(lì)主要有以下幾種方式：(1)設(shè)立合伙人獎(jiǎng)金池，合伙人獎(jiǎng)金池=提取基數(shù)×提取比例，提取基數(shù)采用超額利潤總額、利潤總額等指標(biāo)，提取比例采取業(yè)績(jī)?cè)隽恐笜?biāo)來進(jìn)行調(diào)整。(2)中高管理層持股計(jì)劃。股權(quán)是極其重要的激勵(lì)約束手段。例如，在合伙人文化的影響下，高盛的激勵(lì)方式不是通過發(fā)放短期的薪金，更多是通過長期的股權(quán)激勵(lì)或者類股權(quán)激勵(lì)來實(shí)施。(3)合伙人薪酬計(jì)劃。(4)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。總之，將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者視為企業(yè)的“事業(yè)合伙人”，雙方捆綁合作，收益分享合伙化是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的必然選擇。

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