在目前有關企業戰略成本上的新應用管理方式有哪些呢，應該如何來促進現在企業管理建設呢，企業的內部環境包括企業資源、能力及核心競爭力。企業具備多種資源，但是并不是所有的資源都能形成企業的核心競爭力。如同每個自然人都有各自的稟賦一樣，一個企業也應有屬于自己的特有的資源和能力，并且這種資源和能力對客戶是有價值的，與競爭對手相比是具有優勢的，這就是企業的核心競爭能力，企業的優勢所在。通過戰略分析，可以識別一個企業的優勢和劣勢。本文就是一篇工商企業管理論文。

　　摘要：現代商業環境的巨大變化促使企業對自身的盈利模式、如何為客戶創造價值、建立持續競爭優勢等核心問題予以思考。為了適應現代商業環境變化的需要，企業戰略管理、尤其是戰略成本管理必須變革創新。就戰略成本管理的內涵作了詮釋，對其制定和實施的過程進行了分析，并結合長江委機關服務中心所屬企業的資產整合、重組進行解析。

　　關鍵詞：企業戰略,成本管理,工商企業管理論文

　　一、戰略成本管理實施的必然性

　　隨著時代的變革，顧客的需求結構發生變化，顧客對產品或服務的功能與質量的期望日益增加，需求發生了多樣化的轉變，結果是產品或服務生命周期變短，企業不得不盡可能快地增加其新的特征或開發新的產品或服務;生產技術水平不斷改善，提高了生產能力，改善了產品質量;信息技術、互聯網和電子商務的應用使企業管理者更容易得到公司內外部經濟環境的信息;社會的政治、文化環境變得更加復雜;企業之間的競爭變得更加激烈。日益變革中的商業環境迫使企業為實現其長期的生存和發展，在分析企業內外部環境的基礎上做出的具有全局性、長遠性的謀劃，這就是企業戰略管理。企業的管理者必須進行競爭性地思考，而做到這一點便需要戰略。有效的戰略管理對企業的成功至關重要。

　　論文網推薦：《現代企業》，《現代企業》緊跟中國改革步伐，和著經濟發展的時代節拍，探索建立現代企業制度和企業改革途徑，介紹企業經營管理策略和傳播管理知識，反映企業及企業家呼聲，研討經濟理論、傳播市場信息等。面向廣大企業，為企業服務，為企業家服務。具有理論性、實踐性、知識性、可讀性、資料性。

　　戰略管理的核心是要尋求企業持之以恒的競爭優勢。競爭優勢是一切戰略的核心，它歸根結底來源于企業能夠為顧客創造的價值。因此，企業應關注于滿足顧客需求，企業的所有資源都以此為導向。而顧客需要的是超額價值，即顧客付出相對較低的價格而獲得同等的受益，或者其獲得的非同一般的受益足以抵消付出的高價。為滿足顧客對超額價值的需要，企業有兩種重要的競爭戰略可以選擇：成本領先和差異化戰略。如何選擇和實現上述兩種戰略成了企業管理亟待解決的問題。正是由于戰略問題對于企業管理日趨重要，成本管理超越了傳統的成本核算和產品成本管理的范疇，轉變為以顧客為導向、從戰略角度謀求企業競爭優勢的現代企業戰略成本管理。

　　二、戰略成本管理的內涵及分析

　　2.1戰略成本管理的內涵

　　戰略成本管理，是指基于戰略視角，通過生成、應用具有戰略相關性的成本管理信息，以服務于企業建立競爭優勢而形成的一系列成本控制方法、體系。與傳統成本管理比較，戰略成本管理：拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對象從關注企業內部活動而拓展到企業外部;延伸了成本管理的“時間”，即從基于日常經營控制而轉向基于長期的戰略管理層面。通過戰略分析――價值鏈分析，可以使企業獲得比較成本優勢。

　　2.2制定和實施戰略成本管理的分析

　　第一步，識別企業內在的優勢與劣勢、外部的機會與威脅，以找到成功的關鍵因素，從而制定出企業的戰略目標。

　　同時企業應了解其所處的外部環境。企業的外部環境包括企業所處的宏觀經濟環境、行業環境以及經營環境。機會與威脅分別指的是企業所處的以上環境中的有利環境和不利環境。例如：行業環境受行業競爭程度和市場議價能力兩類因素的影響。行業競爭程度受三個因素的影響：現有企業間的競爭、新加入企業的競爭威脅、替代產品或服務的威脅。通常，對于現有企業競爭程度越高，盈利水平越低;對于新加入的企業，市場壁壘越低，競爭越激烈，盈利水平越低;針對存在的替代產品或服務，替代產品或服務越多，競爭程度加劇。企業的盈利水平不僅受行業競爭程度的影響，而且取決于企業自身的市場議價能力。企業自身的市場議價能力又受供應商和客戶議價能力的影響。當企業的供應商數量越少，可供選擇的產品或服務也越少，供應商方面的議價能力就越強。當替代產品或服務越多時，客戶對價格的敏感越強，客戶的議價能力越強。反之，亦然。

　　總之，企業在制定戰略時需要做的是趨利弊害。

　　第二步，利用對企業價值鏈的分析，來更好地理解企業的競爭優勢，識別何處可以增加顧客價值或降低成本。價值鏈是指企業價值創造過程中一系列不相同但相互聯系的價值活動的總和。企業是一條由各項作業鏈接而成的作業鏈。企業作為作業鏈，其每完成一項作業都要消耗一定的資源，而作業產出又形成一定價值，并轉移到下一個作業之中，依次轉移，直至形成產成品并最終提供給外部顧客。從價值形成過程看，價值鏈就是從價值角度所反映的作業鏈。

　　首先，識別企業價值鏈中的主要活動。產業特點決定著企業價值鏈的形式，換言之，價值鏈的形式隨行業類型的不同而不同，因此企業應識別出在其基本活動和輔助活動過程中企業必須從事的增值作業。例如，服務業中關注的重點是其服務的運作、廣告及促銷，而不是原材料的采購和產品的生產。然后，找出每一項價值活動的成本動因。分析每項價值活動的成本動因，可以幫助企業識別具有成本優勢的活動。例如，美國蘋果公司在iphone手機中的價值鏈構建中，認為自己成本優勢在于對手機的設計、營銷和服務活動中，而將芯片的生產交予韓國三星公司、主板的制造交予中國臺灣華碩公司、手機的組裝交予富士康公司。以此實現差異化、降低總成本、提高競爭力。最后，通過降低成本或增加價值建立可持續競爭優勢。在這一步中，企業通過研究以上識別的價值活動和成動因來決定自己現實的及潛在競爭優勢。為此，企業必須考慮以下因素：(1)識別競爭優勢(成本領先或差異化)。通過價值鏈分析可以識別企業競爭優勢以及在整個行業價值鏈中的位置，企業從而確定是采取成本領先還是差異化競爭戰略。(2)識別增加顧客價值的機會。對于價值作業的分析有助于企業識別能為顧客顯著增加價值的作業。例如，現在的大型超市一般都建在靠近交通便利的地方，并且按時向顧客提供購物車，以降低顧客購物的交通成本。(3)識別降低成本的機會。對價值作業和成本動因的研究有助于企業找出價值鏈中自己不具備競爭力的部分。例如，一家生產汽車的企業發現自制汽車輪胎成本相對較高，但如果從專業汽車輪胎制造商那里購買可以降低成本，加快速度，提高競爭力。(4)在價值鏈上尋找各作業間的關聯。內部自制還是外購的決策，有時取決于價值鏈上不同作業之間的相互影響。例如，一家牛肉加工廠如果建在飼養廠附近，可以節約運輸成本，降低運輸途中牛的體重損耗。綜上所述，通過發現增加顧客價值以及降低產品、服務成本的機會，價值鏈分析有助于企業獲得競爭優勢，最終實現預定的企業戰略目標。

　　三、戰略成本管理在實踐中的運用

　　研究和推行戰略成本管理的現實意義是不言而喻的。戰略成本管理作為企業戰略管理管理的一個重要組成部分，在企業的具體管理活動中，如何正確引進和運用戰略成本管理是值得我們深思的問題。按照戰略成本管理理論，我們從企業間價值鏈中的縱向價值鏈來簡要分析一下長江委機關服務中心所屬企業資產重組后所產生的價值鏈給企業帶來的成本競爭優勢。

　　長江水利委員會機關服務中心擬通過對中心所屬企業進行資產整合、重組，以湖北長峽房地產開發公司為主體組建集團母公司。以市場為導向，以資產為紐帶，以產業鏈為支撐，通過對中心服務領域的企業和實體整合重組，組建房地產交易服務分公司、長江誠興物業服務子公司，構建后勤集團基本框架。重組后，對湖北長峽房地產開發公司而言，可以大大降低房地產產交易費用和后期管理費用。而對于房地產交易服務分公司、長江誠興物業服務子公司而言也有一個穩定的服務市場，從而使其營業費用大為降低。不難發現，這一系列重組的內部價值鏈可以降低整個企業集團的成本，從而提高其競爭優勢。

　　從以上分析可以看出，戰略成本管理的研究與應用可以使企業管理能動地適應企業內外部環境的變化，利用價值鏈分析可以幫助企業統籌兼顧，建立起可持續競爭優勢，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標。