1.引言

　　2008年以來，隨著國際金融危機的擴散和蔓延，我國許多國有鋼鐵企業(yè)都不同程度地陷入了經(jīng)營困境。然而在這一嚴峻形勢下，國有鋼鐵企業(yè)長期暴露出來的績效管理問題又進一步制約著企業(yè)業(yè)績的提升，導(dǎo)致國有鋼鐵企業(yè)的發(fā)展舉步維艱。因此，通過引入先進的績效管理思想與方法，不斷提高國有鋼鐵企業(yè)的績效管理水平，以提升企業(yè)的競爭力，成為當(dāng)前國有鋼鐵企業(yè)面臨的一個共性問題。

　　2.國有鋼鐵企業(yè)績效管理存在的主要問題

　　目前，我國國有鋼鐵企業(yè)績效管理存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)對績效管理的認識存在偏差。絕大部分國有鋼鐵企業(yè)的管理者把績效考核與績效管理等同起來，他們認為“績效考核的作用在于為獎金的分配提供依據(jù)”，[1]并將績效管理視為企業(yè)懲罰員工的重要手段，根本沒有發(fā)揮績效管理的巨大激勵作用;(2)績效考核指標(biāo)內(nèi)容不全面。[2]國有鋼鐵企業(yè)現(xiàn)行的績效考核指標(biāo)體系過于重視財務(wù)指標(biāo)，對財務(wù)類指標(biāo)的設(shè)置較多，而對能夠反映企業(yè)內(nèi)部運營狀況、客戶關(guān)系、員工發(fā)展等方面的指標(biāo)卻設(shè)置的很少，很多驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵績效指標(biāo)并沒有囊括到指標(biāo)體系當(dāng)中。(3)缺乏暢通的績效溝通與控制，導(dǎo)致績效管理流于形式?？冃Ч芾硎且粋€各環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣的循環(huán)系統(tǒng)，[3]但長期以來，國有鋼鐵企業(yè)的管理者并不重視與員工進行充分的績效溝通，針對員工在工作中存在的問題給予及時的幫助和指導(dǎo)，只是在考核期末給員工一個考核結(jié)果，這便導(dǎo)致績效管理只是走形式、走過場，無法達到改進員工績效的目的。

　　3.平衡計分卡在國有鋼鐵企業(yè)績效管理系統(tǒng)中的應(yīng)用步驟

　　(1)通過環(huán)境分析，繪制國有鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略地圖

　　國有鋼鐵企業(yè)引入平衡計分卡績效管理系統(tǒng)，首先應(yīng)該對企業(yè)所有內(nèi)外部因素進行分析，這些分析包括“PEST分析”、“SWOT分析”、“波特五力模型分析”等。企業(yè)的高層管理者基于以上分析結(jié)果，經(jīng)過討論并取得共識，最終確定明晰的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此繪制企業(yè)各個層級的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖可以比較直觀地表達企業(yè)戰(zhàn)略的基本要素及主要戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)以及平衡計分卡每個角度中的重點關(guān)注區(qū)域，體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)鍵因素之間因果關(guān)系的假設(shè)，這些假設(shè)確定了企業(yè)的重要目標(biāo)以及各角度中不同目標(biāo)之間的聯(lián)系。[4]

　　(2)確定國有鋼鐵企業(yè)平衡計分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)

　　通過環(huán)境分析，繪制戰(zhàn)略地圖后，國有鋼鐵企業(yè)需要針對平衡計分卡財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個角度的關(guān)鍵目標(biāo)(支持性子戰(zhàn)略目標(biāo))開發(fā)企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。準(zhǔn)確開發(fā)KPI是國有鋼鐵企業(yè)成功構(gòu)建平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的中心環(huán)節(jié)。KPI是能夠?qū)ζ髽I(yè)關(guān)鍵成功因素進行計量的具體量化指標(biāo)，它是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步細化和發(fā)展，是對真正驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘。KPI將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的具體指標(biāo)，確保了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來源于戰(zhàn)略，符合實際情況并且可以被計量。國有鋼鐵企業(yè)在開發(fā)企業(yè)的KPI時，應(yīng)分級分層來進行，形成企業(yè)各級的平衡計分卡績效管理指標(biāo)體系，以確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解并落實到每個單位、部門和員工身上，同時還要確定每月、每季度、每年的關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值，用以考核員工和組織績效的實現(xiàn)程度。

　　(3)用層次分析法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重

　　層次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)的基本思想是把一個復(fù)雜的問題分解為各個組成因素，并將這些因素按支配關(guān)系分組，從而形成一個有序的遞階層次結(jié)構(gòu)。通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對重要性，然后綜合人的判斷以確定決策因素相對重要性的總排序。[5]基于層次分析法的基本原理，國有鋼鐵企業(yè)可以通過將本企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個角度以及每個角度中的關(guān)鍵績效指標(biāo)的相對重要性排序值進行加權(quán)平均，而后根據(jù)統(tǒng)計分析結(jié)果為各個判斷矩陣賦予了合理的標(biāo)度值，最終確定國有鋼鐵企業(yè)平衡計分卡績效管理指標(biāo)體系的權(quán)重。

　　(4)實施和評估平衡計分卡績效管理系統(tǒng)

　　在成功開發(fā)平衡計分卡指標(biāo)體系并確定其最終權(quán)重后，國有鋼鐵企業(yè)的各級管理者就可以根據(jù)平衡計分卡指標(biāo)體系的權(quán)重來確定工作的輕重緩急，并通過預(yù)算為關(guān)鍵績效指標(biāo)的實現(xiàn)有效地配置資源。在平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的實施過程中，管理者要定期與員工進行充分的績效溝通，找出員工當(dāng)前績效狀態(tài)與績效目標(biāo)的差距，并指導(dǎo)和幫助員工不斷改進其績效水平，尤其是對那些權(quán)重較高的績效指標(biāo)一定要重點跟蹤其完成情況，以促進企業(yè)整體績效的提升和戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。

　　此外，企業(yè)還需要根據(jù)不斷變化的外部環(huán)境及時修改和完善平衡計分卡指標(biāo)體系，調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值，并定期對整個系統(tǒng)的有效性進行評估，以確保平衡計分卡績效管理系統(tǒng)更加有利于企業(yè)的發(fā)展并體現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展方向。[6]

　　4.結(jié)論

　　平衡記分卡自問世以來已得到管理界人士和國內(nèi)外企業(yè)的廣泛認可，將平衡計分卡應(yīng)用于我國國有鋼鐵企業(yè)的績效管理系統(tǒng)之中，能夠有效地彌補當(dāng)前國有鋼鐵企業(yè)存在的績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)、績效考核指標(biāo)內(nèi)容不全面、績效管理流于形式等問題，對于改進企業(yè)員工績效水平，實現(xiàn)企業(yè)的振興和發(fā)展具有極其重要的現(xiàn)實意義。

　　參考文獻：

　　[1] 錢生校.國有企業(yè)績效管理的常見問題與對策探討[J].現(xiàn)代管理,2007(3):70～71.

　　[2] 董秀娟.國有鋼鐵企業(yè)中層管理人員績效考核研究[J].價值工程,2010(31):68～69.

　　[3] 付亞和,許玉林.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業(yè)出版社,2009(3):42～44.

　　[4] Robert S Kaplan and David P Norton. Having Trouble with Your Strategy? Then

　　Map It.[J].Harvard Business Review,2000(9).

　　[5] 吳育華,劉喜華等.經(jīng)濟管理中的數(shù)量方法[M].北京:經(jīng)濟科學(xué)出版社,2008(2):41～47.

　　[6] 李祥濤.基于平衡計分卡的國有企業(yè)績效管理系統(tǒng)研究[D].山東大學(xué),2008(3):24～35.