剛剛經歷了重組的呼和浩特市新聯通，在日益激烈的電信市場競爭環境下，為了能穩步發展、壯大，不僅要靠政治力、經濟力，更要靠企業文化的發展力。企業文化是企業的靈魂，是企業生存發展的內在動力，是持續提高企業素質和市場競爭力的關鍵因素。新形勢下要把廣大干部員工的智慧和力量凝聚起來，充分發揮大家的聰明才智，選擇合適的企業文化整合模式，重新構建新聯通的企業文化，為新聯通的發展壯大而貢獻力量。
關鍵詞：新聯通； 企業文化；存在問題；整合模式；文化構建
企業文化是一個企業在長期生產經營中倡導、積累，經過篩選提煉形成的，是以企業管理哲學和企業精神為核心，以企業最高目標、共同價值觀、優良作風、行為規范、標識、環境等為主要內容的、能夠激發和凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論，是企業的靈魂和潛在的生產力。企業文化包含的內容，主要是從企業文化的內涵上入手，歸納起來，企業文化基本可以分為三層，理念層、行為層和形象層。
企業是一個系統，企業文化整合涉及兩個不同系統的整合，并需要與企業內的各個子系統相適應。因為不同企業的發展戰略、組織機構、人力資源管理、財務戰略等等都會有所不同，只有對企業之間的文化進行整合，其他的整合才能更有針對性、更有效。可以說，企業文化整合是其他整合的基礎。
呼和浩特市新聯通是由原呼市網通和原呼市聯通合并重組而成。由于原網通和原聯通的企業文化不相同，員工的思想理念、合作意識、創新意識都不同，從而造成員工在工作方式、行為方式等方面存在差異，影響呼和浩特市新聯通的發展和穩定。原網通的員工注重合作精神，工作上互相幫扶，工作氣氛融洽，但老企業體制呆板，流程不暢，員工普遍思想保守，整體素質不高，創新意識不強，適應市場變化能力弱，老員工居多。而原聯通的員工注重創新精神，工作上你追我趕，充滿活力，工作體制較靈活，應對市場能力強，年青人多，但缺乏團隊合作精神，缺少互相學習、互相進步的氛圍。所以，呼和浩特市新聯通要將兩種企業文化融合，取其精華，去其糟粕，創建新的企業文化。
新聯通企業文化構建需要分三步走：
第一步——調研分析。系統梳理企業文化淵源、現象和內涵，挖掘優秀的傳統文化基因；尋找企業經營管理的問題，找出思想意識根源;客觀評價員工價值觀現狀，了解員工心態;分析企業外部經營環境、行業環境、競爭態勢，研判企業的競爭優勢和劣勢，判斷機會和威脅。通過內外部環境分析，從而確定行業關鍵成功因素及文化訴求;解讀企業發展戰略規劃，提煉完成戰略目標所需要的核心競爭力，確定企業管理提升點和文化發展方向。
第二步——理念提煉和體系構建。確定企業的使命、遠景、核心價值觀，并提煉出一整套指導企業經營管理的理念、思想體系，并根據企業組織架構，分類提取企業的行為理念體系。
第三步——推廣實施。企業理念系統的推廣實施過程，實質上是將理念系統滲透到企業與員工行為的過程。要使這些價值觀念得到全體員工的認同，融化到血液中，落實到行動上，并得到社會的廣泛認同和肯定，進而培養其成為企業的核心競爭能力，必須通過實施規劃設計、企業形象設計、傳播載體設計、禮儀規范設計、制度梳理等，不斷宣傳、逐步完善、逐步深化和逐漸定型。
二、存在問題
依據對呼和浩特市新聯通現有企業文化狀況的調查，我發現新聯通存在如下問題：
1．企業文化理念沒有被系統地總結和提煉，先進的文化理念沒有被制度化，沒有落實到具體實踐中。
2．企業文化的制度化建設工作比較落后，沒有一種強有力的機制來保證企業文化的落實和執行。這正是呼和浩特市新聯通許多優秀的文化理念只是停留在理念層面，而沒有很好地轉化為員工自覺行為的最主要原因。由于沒有被制度化的保證，文化理念向員工行為的轉化在很多情況下都處于一種自發狀態，沒有在整個企業形成一種“場”和氛圍，因而使優秀的文化理念在企業經營管理中所發揮的作用大打折扣。
3．缺乏團隊精神。呼和浩特市新聯通的員工雖然對企業有認同感，但企業未能用共同愿景、共同的價值觀增強企業的內聚力、向心力與能動力；不同部門之間缺乏有效的溝通渠道，內部員工不能通過溝通增進了解與支持，凝聚成一個命運共同體。因此企業各個部分各自為政，只關心自己工作，甚至出現互相推諉，互相扯皮的現象，造成決策遲緩。形成了企業雖大，但目標分散，未能凝聚成一個團體的情況。
4．缺乏創新意識。“保守”也是調查中所反映的呼和浩特市新聯通的一個弱勢特質。保守一方面意味著企業僵化，缺乏活力；另一方面也意味著員工沒有創新意識。
5．市場意識和競爭意識還不夠強。
三、整合模式
明確了整合方向，整合模式的選擇也至關重要。合并重組企業中的文化整合類型，主要由合并重組雙方企業文化的強弱程度、相適應性以及戰略目標共同決定。不同的企業會以不同的方式進行文化整合。根據合并重組雙方企業文化的變化程度及合并重組方獲得的企業控制權的深度，西方學者把合并重組企業文化整合的模式分為替代式、滲透式、分離式和消亡式。
1、替代式文化整合模式
替代模式指被合并方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受合并方的企業文化，使合并方獲得完全的企業控制權。
這種模式整合的幅度很大，常常觸及到企業根本價值觀和經營哲學的轉變，由于文化的穩定性特性和人們的“慣性心理”，要讓被合并方員工放棄自己原來的文化而全盤接受并適應合并方的企業文化，可能是很困難的事情。因此，替代式文化整合模式可能導致劇烈的文化沖突甚至招致被合并方員工的強烈抵制，使整合面臨很大的風險，但是一旦注入成功，就可以起到立竿見影的效果。
國內最經典的案例是海爾的“休克魚療法”。海爾作為我國家電行業中最大的企業之一，先后在全國合并了20多家企業，而海爾屢次合并成功的謀略之一就是高度重視企業文化整合，而且恰到好處地運用了替代式文化整合模式。張瑞敏作為第一位登上哈佛大學講臺的華人，他當時帶去的案例就是“吃休克魚”，被記入美國哈佛大學商學院的案例庫。
2、滲透式文化整合模式
滲透模式指合并雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調整。在企業文化方面各有特長，誰也不能替代對方。文化的合并雙方一般較適合采用滲透式文化整合模式。這種模式適用于合并雙方的企業文化相似，且彼此都欣賞對方的企業文化，愿意調整原有文化中的一些弊端的情況。滲透式在理論上是一種最為理想的文化整合模式，由于雙方地位平等，被合并重組企業員工較易接受，從而變革阻力較小，在整合過程中合并雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調整，相互學習和吸收對方文化的優點。
2002年的惠普合并康柏案中，就采取了滲透式的文化整合模式。惠普和康柏的企業文化截然不同。惠普是一個擁有60多年歷史的老企業，它的企業文化是對客戶忠誠、信任并尊重個人、追求卓越、重視團隊精神、鼓勵創造性。而康柏是一個年輕的計算機生產商。康柏的企業文化更注重以業務為導向，以快速地搶占市場為第一目標。康柏的決策迅速，經營靈活，不重程序，強調快速行動。惠普在對康柏進行企業文化整合的時候，吸收了康柏文化的精華，建立了一種更為雄厚的企業文化。這種新文化繼承了惠普的誠信原則，又發揚了康柏文化中的機動靈活、決策迅速的特點。
3、分離式文化整合模式
分離模式指被合并方的原有文化基本無改動，在文化上保持獨立。在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，反而更有利于合并重組雙方的發展。這種文化整合主要適用于某些跨國公司間或者完全不相關行業之間的企業合并重組。比如，美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，考慮到美日國家文化的巨大差異和五十鈴獨特的企業文化，通用電器公司采用了分離式的文化整合模式。
4、消亡式文化整合模式
在這種模式中，被合并重組方既不接納合并重組企業的文化，又放棄了自己原有文化，員工之間的文化紐帶和心理契約破裂，價值觀和行為也變得混亂無序，從而處于文化迷茫狀態的整合情況。拜瑞和安尼斯認為，這種模式有時是合并重組方有意選擇的，目的是將目標企業揉成一盤散沙以便于控制，有時卻是文化整合失敗導致的結果，合并重組所期望達到的預期價值化為泡影。在消亡式文化整合模式中，文化風險幾乎全部由被合并重組企業承擔，其前提是被合并重組企業擁有很弱的劣質文化，合并重組方能夠掌控局面，否則，文化整合將徹底失敗。
文化整合模式具有多樣性，合并重組企業選擇適合自己的文化整合模式需要考慮兩個主要因素：企業合并重組戰略和企業原有的文化。企業合并重組戰略直接影響文化整合模式的選擇。在橫向合并重組戰略中，合并重組方往往會將自己部分或全部的文化注入被合并重組企業以尋求經營協同效應；而在縱向一體化合并重組戰略和多元化合并重組戰略下，合并方對被合并方的干涉大為減少。因此，在橫向合并重組時，合并重組方常常會選擇替代式或滲透式文化整合模式，而在縱向合并和多元化合并時，選擇分離式的可能性較大。
企業原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現在合并重組方對多元文化的容忍度。根據企業對于文化差異的包容性，企業文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業力求文化的統一性。多元文化的企業不但容許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養。因此，一個多元文化的合并重組企業視多元文化為企業的一項財富，往往允許被合并重組者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業強調目標、戰略和管理經營的統一性，不愿意被合并重組企業擁有與之不同的文化。
綜合考慮，呼和浩特市新聯通應采用滲透式文化整合模式。
四、新聯通的企業文化
利用整合模式，從理論、行為、形象三方面確立呼和浩特市新聯通的企業文化。
1、理論方面：呼和浩特市新聯通的企業目標是“建設呼市地區一流電信企業”；企業精神是“創新、高效、誠信、務實”；企業理念是“建立新機制，建設新網絡，采用新技術，實現新跨越”；服務理念是“以客戶為中心，用服務促發展”；企業形象口號是“讓一切自由連通”。
2、行為方面：1、創新是魂。創新是呼和浩特市新聯通企業文化的精髓，是企業不斷進步的推動力。2、以人為本。從海爾、諾基亞案例了解到科技以人為本，人是企業的關鍵因素，只要有市場就有競爭，有競爭就有勝負。盤活人者能盤活企業，有獨特文化的企業將戰無不勝，所向披靡。3、團結協作。將自我獨創能力與協作團隊精神有效結合。4、企業與社會共贏。企業是具有社會責任的，只有獲得社會尊重才能可持續發展，進而壯大。5、市場與發展趨勢有效結合。經營都存在風險，只有將市場需求與發展趨勢有效結合才能規避風險，才能實現企業利潤最大化。6、企業等級觀念與機會均等有效結合。企業等級觀念需要員工認同，并且讓員工明白晉升的大門永遠向他敞開。這樣，員工就會加倍努力。
3、形象方面：原網通標識中兩個互動的英文字母“C”組成一個虛形的“N”,既是中國網通的縮寫又是中文“網”字的寫意形式。其圓形輪廓象征中國網通集團全球化的發展趨勢；藍色背景與綠色字母的巧妙結合蘊含科技與未來的寓意。中文字體以合適的傾斜角度有力地傳遞出企業奮發有為的進取精神。而原聯通LOGO有兩個明顯的上下相連的“心”，它形象地展示了聯通的通信、通心的服務宗旨，將永遠為用戶著想，與用戶心連著心。顏色是紅色代表熱情、奔放、有活力，是中國情結最具代表性的顏色。呼和浩特市新聯通在形象方面將采用原聯通的圖形標志，象征新聯通作為現代電信企業井然有序、迅達暢通以及事業無以窮盡、日久天長。企業員工形象將體現出新聯通的煥然一新，蓬勃向上的精神風貌。企業外在形象則體現新的企業精神，展示新聯通的和諧、真誠、卓越的行為準則，統一受理，統一規范，統一標準。整合10010和10060的服務功能，將固定電話、寬帶、移動電話進行業務組合，捆綁式營銷，實現產品多樣化。對客戶服務采取差異化和個性化服務相結合的方式，進行針對營銷、重點營銷。
五、文化實施
新聯通企業文化實施應從以下幾方面做起：
1、成立文化整合小組，積極發揮高層管理者的引導作用。在企業決定重組后就盡快建立文化整合領導小組，全力負責企業文化整合工作。同時，在重組中領導者的作用不可忽視，領導者在企業文化整合中承擔了破壞舊文化和建設新文化的雙重任務，要確認領導者能承擔這一任務。
2、重視文化差異，加強文化培訓，盡早實施文化整合
從民族文化和企業文化兩個方面審查重組雙方的文化差異，要樹立文化寬容的原則，求同存異，有針對性的開展教育培訓，把新企業文化系統地傳播給員工。重組企業的文化沖突與整合在速度方面，宜快不宜慢，宜早不宜晚。對于物質、行為和制度層面的整合和企業核心價值觀的整合，應該同步進行，但是要讓員工有一個心理調適與轉變過程。
3、根據企業的實際，合理選用文化整合模式
我國目前重組企業的整合主要采用同化式文化整合模式。而我國企業中真正具有強優型文化的企業不多，更為合理的做法是以根據重組雙方的實際情況，選擇合適的整合模式。
4、充分溝通，鼓勵員工的積極行為
在文化整合過程中企業應加強與員工的信息溝通力度，保證信息能以快速、準確的方式傳達給員工；同時對員工開放溝通渠道，鼓勵員工將意見、建議反饋給上層管理者。當員工真正體驗到自己在文化整合中的地位和作用時，就會表現出積極的心態和行動，構建起新的心理契約。
5、培育優秀的企業文化，提高自信心
盡管我國經濟實力大大增長，但市場經濟體制仍處在不斷完善與發展中，我國企業文化還不成熟，不成體系，面對西方企業的強勢文化和優勢心理，我國企業還不夠自信。在與西方文化的交流與碰撞中，我們要注意保留傳統文化精華，積極吸收西方文化的有益成分，塑造一種適應性強、敏感度高和在變化中持續成長、持續創新的富有競爭力的企業文化。
6、爭取政府支持
我國政府對企業重組活動的參與度和干預度還相當高，特別是當涉及國有大型企業的重組整合問題。呼和浩特市新聯通應加強與內蒙古、呼和浩特市兩級政府的溝通與合作，取得政府的支持，對文化整合相當有利。
面對激烈的市場競爭，呼和浩特市新聯通不僅要學習先進的科學技術和管理經驗，采取引進、吸收、借鑒、自主創新等一切必要手段，迅速發展，而且要在內外發展上狠下工夫，通過企業文化建設來提高核心競爭力。通過立足自身，借鑒外部經驗，逐步建立和完善適應市場競爭的優秀企業文化，全面提升競爭能力，使呼和浩特市新聯通在今后市場競爭中保持持續的競爭優勢。通過本文的研究，希望為呼和浩特市新聯通企業文化建設提供幫助，推動企業快速發展。
