摘 要：扁平化管理就是縮短距離、增寬幅度、簡化流程，促進資源和信息共享，提高效能和效率。運用扁平化管理模式引進協作隊伍，采取“管理+作業”的模式，提高項目管理效率。

　　關鍵詞：扁平化 項目管理 合理運用

　　0 引 言

　　扁平化管理就是縮短距離、增寬幅度、簡化流程，促進資源和信息共享，提高效能和效率。改變了以往過細分類管理引起的信息傳遞不對稱、業務交叉割裂、溝通不暢、協作不夠、管理效能效率不高的現狀，更好地適應了目前工程項目管理高效、快速的需要。

　　紅巖電站運用扁平化管理模式引進協作隊伍，采取“管理+作業”的模式,快速引進協作隊伍，減少多個層級管理，提高管理效能,確保了紅巖水電站“一枯”階段目標的順利實現。

　　1 紅巖水電站工程“一枯”階段目標實現的重要性

　　紅巖電站位于綿陽市郊區，是綿陽市重點市政工程，從市政府、業主、乃至工程局對此項目高度重視。能否順利完成“一枯”渡汛目標，將直接決定整個紅巖項目能否如期竣工、按期履約。

　　“一枯”期間共計完成砼6.8萬m3 ,鋼筋制安980T。月澆筑強度達到3.2萬m3，階段性施工工期僅兩個月，且作業面相互交叉、干擾大。如何縮短管理半徑、簡化流程，提高管理效能，確保施工進度與質量要求是順利完成“一枯”的關鍵所在。

　　2 引進協作隊伍

　　前期我單位先后聯系了八家砼澆筑協作隊伍，通過簡易的招標形式，比較各隊伍在施工組織設計、項目報價、信譽等方面的綜合情況，最終選擇了三家有能力的協作單位。

　　3 紅巖電站實行“扁平化管理模式”的必要性

　　通過前期各項工作的充分準備，于2月8日第一倉砼開始澆筑。一枯一開始就面臨沖砂閘、泄洪閘底板與閘前交通橋基礎的施工高峰期，按期完成該部位澆筑，是確保“一枯”階段目標實現的有力保障。但此時正值中國傳統節日—春節，且由于一些其他因素，協作單位的人力資源嚴重不足，按經驗，此情況從春節前7天開始至少會持續到春節后10天左右。在施工時間短、強度高的情況下，如不采取有效措施，將直接導致“一枯”目標無法實現。

　　按常規處理措施，是組織項目相關管理人員對前期聯系過的協作隊伍及多方資源進行再次引進。但在此過程中，合同的談判時間較長、難度較大，且協作隊伍的整體水平較低，完全滿足不了工程進度的需要。

　　針對以上情況，項目部從另一個角度考慮，利用春節過后多數農民工還未外出打工這一情況，采取“扁平化管理”模式引進勞務作業人員。即由項目部現場管理能力強、具有社會資源豐富、懂技術懂管理的職工自行組建勞務協作隊伍從事砼澆筑施工任務。通過策劃、商談等一系工作，五到七天就引進了三個勞務群體約130人勞務用工?？焖俳鉀Q了春節期間作業現場人力資源缺乏的問題。

　　4 紅巖電站實行“扁平化管理模式”引進勞務協作隊伍的優勢

　　4.1 協作隊伍引進層級減少

　　在原管理模式下引進一支協作隊伍需要通過項目部、分局及工程局層層批復，從申請到批復按程序快者至少也得30天左右才能正式簽訂分包協議書，而運用“扁平化”管理理念，其管理層次減化至兩個層級即項目管理與作業層，快捷、高效地引進了協作人員及協作隊伍，確保人力資源的供給，為紅巖水電站順利實現“一枯”目標提供了有力保障。

　　4.2 現場協調管理層級減少

　　原協作隊伍現場管理指令是通過聯系協作隊伍相關負責人才能傳達到作業層。而采用了“扁平化”管理模式引進的協作隊伍，項目部管理人員可以直接指揮作業層，相應的減少了協作隊伍負責人一個層級，有利于現場的及時協調，提高了工作效率。

　　4.3 工程協作結算層級減少

　　通過“扁平化”管理模式引進的協作人員，由項目部現場管理、協調及組織能力強的管理人員帶隊，協作人員從思想上感覺到工資報酬更有保障，其工作熱情更高。在辦理結算時，避免了協作隊伍負責人常為經濟利益扯皮而影響工程進度的現象。

　　4.4 管理效率的極大提高

　　作為紅巖水電站“一枯”施工任務，僅有兩個月的砼澆筑時間，要求達到短、平、快、高、好的施工要求。在施工關鍵時期，項目部果斷采用“扁平化”管理模式，快速引進協作人員，很好地克服了春節對施工的影響，確保了“一枯”的順利實現。

　　運用“扁平化”管理模式引進協作隊伍，協作隊隊長是項目部管理人員，熟悉項目部管理流程、遵守項目部管理規定，協作作業人員進場后能極快的適應各個部門的管理思路，快速進入作業狀態。對于協作人員來說，項目部管理人員帶隊，經濟利益更有保障，工作及生活中的問題能得到更快的解決，工作積極性更高，執行力度也更好，從而縮短了管理半徑，提高了管理效率。

　　4.5 經濟效益的提高

　　原協作隊伍的引進，協作隊伍要謀取一定的中間利潤，甚至相當一部分協作隊伍承擔上級單位的管理費用，他們所期望的利潤率更高，從而增加了項目部的施工成本。且一旦與項目部產生經濟沖突，往往影響正常的施工進度，尤其在施工關鍵期，項目部往往由于工期因素在與協作隊伍沖突的處理上處于被動位置。采用“扁平化”管理模式后，項目部人員直接管理現場作業人員，減少了多個環節，一定程度上節約了施工成本。同時，由于掌握了施工主動權，減少了許多矛盾與沖突，在施工關鍵時期，能更好地執行項目部的各項施工安排，確保關鍵性目標的實現。

　　5 “扁平化管理”模式的推廣運用

　　傳統的管理理念在一定程度上制約了扁平化管理的實施，從一個個項目管理的實踐中不難發現，扁平化管理具有不容置疑的先進性。但是否能夠實施“扁平化”管理，不論是上述項目還是其他管理單位都要具體問題具體分析，不僅要考慮外部環境的要求，更要認真分析項目是否具備實施的各種條件，如果不結合實際，盲目追求先進的管理模式，很可能會水土不服，適得其反。

　　扁平化管理并不是放之四海而皆準的絕對真理，而是相對的先進，必須與項目的具體情況相結合，方可發揮其有效作用。“扁平化”管理模式還需要各類管理人員不斷進行實踐和探索，在實踐中不斷積累、完善和發展，為項目管理帶來新的活力。