從市場營銷學角度來看，如何有效利用企業資源，最大限度滿足電力用戶需求，獲得良好的經濟效益，是國家電網公司的核心價值，也是基層供電公司的核心價值。但是，由于諸多管理瓶頸的存在，使得這種核心價值沒有最大限度地體現出來，不僅降低了管理效率，限制了電力服務的提升，還制約了整個國家電網公司的長遠發展。

　　1 電力營銷發展的瓶頸

　　1.1 組織結構不適應電力市場發展的趨勢

　　基層供電公司的組織結構是傳統的直線職能式組織結構，這種組織結構已經不適應整個國家電網公司的戰略發展，存在許多問題，具體表現如下：

　　1.1.1 直線職能式組織結構不能傳承“客戶至上”的發展戰略。基層供電公司直線職能型的組織結構也是計劃經濟時期的產物，按照工作的性質進行分門別類設計組織結構，這種組織結構的企業只考慮生產而不顧及客戶和市場的反饋情況，已不適應“客戶至上”的電力戰略發展需要。

　　1.1.2 直線職能式組織結構下的職能部門不重視橫向信息溝通且運行效率低下。直線職能式組織結構是剛性的，營銷生產機構銜接不緊密，業務流程不順暢，嚴重影響服務質量。職能部門缺乏彈性，崗位職能重疊，不僅對突發事件反應遲鈍，而且責任不明確導致各個職能部門管理效率和服務水平低下。

　　1.1.3 直線職能式組織結構形成的行政式管理機制不適應市場化進程。直線式組織結構催生了行政式、命令式的管理機制，管理信息自上而下傳遞造成信息不對稱，不能充分體現管理機構的組織、協調、服務職能，管理執行力也逐級降低，業務服務水平大打折扣。

　　1.2 業務流程不適應公司經營運作的要求

　　金字塔式的組織結構導致了基層供電公司在業務流程設計上存在諸多弊病，不僅不符合公司的戰略目標，影響了公司業績，還制約了整個國家電網公司長遠發展，主要表現在以下幾個方面：

　　1.2.1 核心業務不突出。職能式組織結構決定了目前的基層電力公司的業務部門是“平行站位”的，這種情況必然導致管理沒有側重點，也就沒有核心業務。一個客戶來營業廳申請“消缺”業務，營業廳會轉給生產管理部，生產管理部再轉給配電班組處理，而配電班組除了處理日常客戶“消缺”以外，還要進行城網工程改造，這就出現業務沖突，進而影響了服務反應時間和服務質量。

　　1.2.2 業務流程不通暢。職能式組織結構下的業務流程存在諸多因素，制約業務處理時間。業務處理或者服務的質量需要幾個班組協同完成，在時間上就難以通過責任進行劃分，會造成各個班組間拖沓推諉現象，業務流轉處理時間過長，工作效率大大降低，客戶滿意率大大降低。

　　1.2.3 缺少技術支持。目前的信息化平臺僅僅停留在營銷和部分生產管理部門，且營銷與生產管理部門根據工作性質分設了2個不同信息技術軟件，沒有從整體上整合企業資源，營銷和生產難以銜接，導致業務流程不規范，工作人員常常憑主觀意志左右業務處理時間。客戶的業擴處理從提出申請到處理完畢，要經過營銷部門與生產部門等多個部門協同處理。由于缺乏科學有效的技術支持業務流轉，使得業擴處理常常需要一兩個月才能完成。

　　2 電力企業營銷管理的策略

　　2.1 以市場需求為導向

　　加強對市場需求預測的研究，搞好市場調查和市場預測，提高市場預測的及時性和準確性。做好市場變化的跟蹤分析，開發并形成目標市場分析軟件系統。努力開辟新的供電領域，積極引導廣大用戶對電力的消費，提高電力在能源消耗中的比例，提高電力企業的市場占有率，尋找電力企業新的效益增長點。

　　2.2 以需求側管理為手段

　　大力開展需求側管理工作，借助經濟、媒體宣傳等手段，引導客戶合理用電，提高用電效率，提高負荷率。積極推廣有利于環保、節能的技術和產品的應用，開拓電力市場。

　　2.3 以優質服務為宗旨

　　轉變觀念，增強電力企業職工的服務意識，提高服務質量。為客戶提供方便、快捷、優質的服務，來提高企業的信譽，增強企業的競爭力，進而擴大電力消費市場。同時通過加強電網建設，保障供電可靠性，提供優質電能。

　　2.4 以滿足客戶需求，引導客戶消費為中心

　　不僅要根據客戶的要求提供優質、可靠、價格合理的電力電量，還要做好全方位的服務。引導客戶改變傳統的用能觀念，使用高效潔凈的電能，提高生活水準。

　　2.5 以市政、商業、居民生活用電市場為主攻方向

　　現階段開拓電力市場的對象應以潛力很大的市政、商業、居民為重點。建立電氣化示范小區，組織各級部門參觀電氣化示范小區，通過現身說法的方式，增加可靠性，增強人們渴望生活電氣化的欲望，推動生活電氣化進程，進而推動電力消費。特別是隨著農村生活城鎮化的發展，在未來十年中農村居民生活用電量將有很大增長。

　　2.6 以穩定工業市場用電為重點，積極開拓其他可替代能源市場

　　工業用電比例近年雖有下降，但所占比例仍占一半左右，采用積極的措施來穩定這個市場是很重要的，能源替代重點在替代煤鍋爐，目前燃煤鍋爐很多，能源替代潛力很大，家用燃氣熱水器也是替代的一個方向。以提高電力在終端能源消費中的比重為目標，完成電力營銷目標，以獲取較大的社會效益和適當的經濟效益。

　　總策略具體化如下：

　　2.6.1 環保能源的品牌宣傳策略

　　清潔、高效、快捷是電能的優勢，使用電能符合國家的環保能源政策，受到國家政策的支持，特別是在城區日益嚴重的環境污染使人們對清潔能源的應用越來越重視，以此為契機作為能源市場的切入口，在宣傳和推廣上打出環保能源的品牌，并成為形象設計的主要特點。

　　2.6.2 銷售市場的擴張策略

　　①營銷地域的擴張，隨著電力體制改革的深入，必定會要逐步放開電力銷售市場，打破現有的專營體制，抓住機遇，立足本地，輻射周邊，實行銷售市場的擴張策略，通過完善地區的電網架構建設，主動出擊，以提供各項供電服務為手段，擴大電力營銷市場。②能源市場的擴張，搞好以電代煤，以電代油，以電代氣的工作。

　　2.6.3 優質可靠的產品策略

　　通過改善電網結構，提高供電可靠性，改善電能的質量，來提高對客戶的吸引力。產品質量是營銷的基礎保證，要加大城網和農網的改造力度，加快一戶一表的改造步伐，改善電網結構，提高供電可靠性。

　　2.6.4 全方位提供的優質服務策略

　　未來的供電企業在服務市場上贏得并捍衛自己的一席之地，意味著在多層面上與他人競爭。因此，必須把不斷提高優質服務水平作為促進電力的市場營銷的自覺行為，并體現在整個生產經營的全過程和各個環節，使每一個部門，每一個員工都為企業的社會形象負責，真正樹立全員營銷的觀點，與客戶建立并保持一種共同發展的新型供用電關系。

　　2.6.5 激勵用電的價格策略

　　積極推行新的電價政策，到 2010 年前逐步取消各類價外加價，處理好電度電價和基本電價的比例關系，在電價中考慮供配電工程貼費的因素，建立靈活彈性的電價體系。

　　2.6.6 氣電聯合的能源互補策略

　　氣電聯合是在對熱電聯產、冷熱電聯產和微型分散電源的研究的基礎上，主動進行氣電聯合的能源互補，以求得協調發展。

　　2.6.7 規范到位的管理策略

　　跟蹤國內外先進的管理模式，調整內部的管理，使之與市場的變化和客戶的需要相適應。以在城區成立抄表公司為契機，逐步推廣公變臺區管理，規范營抄秩序，提高用電營抄人員的各方面素質。加快整章建制，出臺規范各項管理制度，對外樹立優質服務的企業形象。

　　3 結束語

　　供電企業的營銷是一項系統工程，涉及面廣，必須建立一個能適應商業化運營、法制化管理，分層高效運作，功能齊備，具有較高服務水準，充滿市場活力的市場營銷體系和機制。還要造就一支高素質的員工隊伍，塑造良好的企業形象，營造濃厚的企業文化。只有這樣，才能最大限度地滿足工農業生產和人民生活的用電需要，才能創出更大的效益，才能推動和促進供電企業的發展。