摘要：移動通信行業發展至今，市場環境發生了諸多變化，仔細分析市場變革是營銷渠道整合與優化的前提。中國移動通信業的用戶規模已經突破2億，超過美國移動用戶數躍居全球第一，中國的移動通信產業到達繁榮時期。然而，在這難得的產業黃金發展時期，中國移動產業也暗藏危機，那就是新增客戶市場將逐步放緩。在市場日趨飽和的形勢下，通過開發新的服務增加己有用戶群的ari每月從每用戶獲得的收入)已經成為市場的主要發展趨勢。

　　國家對移動通信資費調整政策逐漸放寬，不僅有利于規范市場競爭，而且可以引導運營商轉向對網絡潛力開發，提高服務和增值業務運營能力的軌道上來。這就要求移動運營商建立敏銳的市場感應系統，和用戶保持有效的雙向交流。

　　以效率和效益為重心的營銷渠道理論。這種理論首先研究營銷渠道的效率，認為職能專業化產生經濟效益，專業化的中間商所從事的分部營銷是重要的，強調中間商為生產者消費者創造的基本效用、形式效用、地點效用克服了交換的障礙和阻力。同時，重視營銷縱向一體化的潛在優勢研究，即主張重視研究營銷費用和生產成本對產品或服務銷路的影響。

　　以權利和沖突為重心的營銷渠道理論。這種理論認為營銷渠道成員之間是既有競爭又有聯合體，渠道由一組專業機構組成，每個成員在一定程度上都依賴其他成員，成員被依賴的程度標志著成員的權力。如果某個成員被其他成員依賴的程度較高，說明權力比重較大。成員被鎖定在相互依存的網絡中。如果一個成員認為其它成員阻礙其成員目標的實現，將不可避免地發生沖突。這種理論將權力的來源和使用、權力和沖突的關系及沖突的衡量、渠道成員組織之間的合作和談判作為研究的重點。

　　以關系和聯盟為重心的營銷渠道理論。這種理論認為，由于渠道成員之間的利益矛盾，常使渠道成員之間的合作失敗。為了解決這一問題，渠道成員之間應結成戰略聯盟。渠道戰略聯盟主要在渠道聯盟的實質、目的和績效;連續性、忠誠、雙向溝通及日常互動行為;選擇合作者和環境;渠道關系的生命周期等方面進行研究。認為渠道聯盟的實質是相互承諾和信任，為了保持持續的競爭優勢，渠道成員之間應努力建立和加強渠道聯盟，并要保持渠道聯盟的連續性，不斷延伸，提供一起工作的激勵。

　　渠道的基本結構深受不同企業的發展歷程、業務屬性以及規模大小等因素的影響，呈現出多元化、差異化的態勢。如中國移動公司以龐大的社會化分銷渠道為主，兼以直銷和自銷為前者的支撐和補充，并由自己牢牢掌握核心大用戶和高端客戶;中國聯通因成立期晚，較之中國移動則更加倚重社會化分銷渠道。其它幾家新興通信運營商因實力受限，進入市場時間更晚，因此，基本完全依賴于社會化分銷渠道。

　　對于渠道體系的全過程管理有待強化，尤其是在對渠道成員的評價和動態管理上，通信企業投入的人力和財力資源有限，過于重視售前的聯合促銷，而較為忽略對渠道執行的全過程跟蹤和監控，渠道違規如竄貨、套取終端等現象仍有發生。因此，渠道管理工作具有一定的滯后性。在對渠道的激勵上，通信企業過于重視對銷售增量的考評，導致渠道重視銷量輕視服務質量、用戶質量和業務質量。更有甚者，為獲取一次性交易酬金，不惜誘導顧客或鉆通信企業的“漏洞”，鼓勵用戶不斷離網入網。這樣，不僅導致用戶的離網率增加，通信企業的銷售費用居高不下，而且也不利于通信新業務的發展和優質用戶的入網。

　　首先，在組織結構上，通信企業雖然已設立大客戶部，但主要著眼于對在網大客戶的售后服務，并且服務項目偏重于障礙或問題的及時排除解決，而對于新業務在大客戶中的推廣試用重視不夠。其次，雖然企業往往以客戶經理的形式組建直銷隊伍，但是由于現有的客戶經理基本采用的是招聘非正式固定員工來組建，他們的素質和業務能力還有待提高，而且受其地位和薪酬特點的影響，不排除會有機會主義或短期行為的做法，必須制定相應的制度和激勵辦法以提升他們對企業的忠誠度和認知度。綜上所述，可以看出，渠道模式的演進有其內在的發展邏輯，它因營銷環境、消費需求、企業目標和實力等因素的變化而變化。但是僅僅依靠這種自然式漸進式增長是不夠的，為了盡快適應內外部條件的變化，移動通信企業可以參考渠道發展的基本規律，積極主動地對現有的渠道結構和系統做出調整，增強渠道組織與移動通信企業之間的適應性和契合度。

　　大型骨干通信企業的渠道模式在多元化的調整中最終有向多樣化渠道和混合式渠道系統收斂的可能。基于客戶而非產品對渠道調整的導向作用更加突出，因為通信競爭的對象事實上并不在于業務，而在于客戶。因此，擁有客戶的類別、數量和忠誠度高低是鎖定通信企業位次排序的基本權數。可以發現，無論是中國通信、中國移動抑或中國聯通，不同形式的直銷模式正在爭搶商業客戶和個人高消費用戶的競爭中上演，但與此同時，數量繁多的社會代理商的隊伍也有擴大的跡象。

　　一方面，渠道廣泛沖突以及管理難以盡善的結果，是使分散的渠道走向整合和集中，大型的“龍頭”渠道成員將發揮主導和協調作用;另一方面，不同產業所共同爭取的目標市場，以及產品生命周期的變遷帶來的渠道成本的上升，將推動通信企業嘗試共生營銷，如同中國聯通在推廣cdma中與銀行界所取得的合作進展。

　　同時缺乏對代銷店的有效管理和監控手段，代辦點的忠誠度和向心力很低，服務水平參差不齊。據不完全統計，渠道的代理費用達到部分通信運營企業的7%以上，而且在通信企業對渠道的爭奪競爭中，用于渠道的費用支出還有攀升趨勢。這一結果不但使通信企業走向微利時代的步伐加速，而且也不利于刺激最終消費市場的擴大。